gms | German Medical Science

Die hohe Zahl der vermeidbaren unerwünschten Ereignisse in der Medizin wird immer wieder herangezogen und viel diskutiert [1], [2], [3], [4]. Schon länger ist bekannt, dass – ungeachtet der tatsächlichen Häufigkeit – menschliche Faktoren eine entscheidende Rolle in der Genese spielen, wenn es zu vermeidbaren Vorfällen kommt [5]. Simulationstrainings können beitragen, diesen vorzubeugen bzw. sie zu reduzieren [6]. Das Verständnis von Simulation im medizinischen Kontext ist sehr weit gefasst als „an educational technique that allows interactive, and at times immersive, activity by recreating all or part of a clinical experience without exposing patients to the associated risks“ [7]. Der Bedarf für Simulationstrainings scheint zu wachsen aufgrund steigender Komplexität der medizinischen Versorgung bei wachsendem Technisierungsgrad, aber auch eines zunehmenden Bewusstseins für das Thema Patientensicherheit [8].

Zudem wird Simulationen als Trainingsmethode prominent von Fachgesellschaften vertreten. Die American Heart Association (AHA) beispielsweise betont in ihren Guidelines 2015: „There is substantial evidence to suggest that mastery learning is the key to skill retention and the prevention of rapid decay in skills and knowledge after simulation-based learning.“ [9]. Im Kontrast zu dieser Forderung legt eine Umfrage aus dem Jahr 2009 nahe, dass die Anwendung dieser Trainingsmethode in der Realität in Deutschland weit zurückliegt: nur in etwa 67% der befragten Krankenhäuser wurden überhaupt Reanimationstrainings angeboten, davon nur bei 55% öfter als einmal pro Jahr [10]. Während die ideale Häufigkeit von Reanimationstrainings noch unklar ist, wird angenommen, dass regelmäßige Auffrischungskurse mit Patientenpuppen Kosten reduzieren und den Zeitaufwand für Fortbildungen verringern [11]. Betrachtet man Reanimationstrainings als eine einfache Ausführung von Simulationstrainings, können diese Zahlen als Hinweis auf eine insgesamt relativ geringe Verbreitung interpretiert werden. Eine aktuelle Umfrage an Lehrstühlen für Anästhesiologie, die Simulationstrainings durchführen, hat ergeben, dass für eine deutschlandweite Verbreitung solcher Trainings eine deutliche Erhöhung der Kapazitäten erfolgen muss [12]. Im Durchschnitt nimmt eine Pflegekraft nur alle sechs Jahre an einem solchen Training teil.

Im Rahmen dieser Umfrage haben wir Simulationszentren als spezielle Organisationseinheiten von Krankenhäusern definiert, die über Personal und Material zur Durchführung von simulationsbasierten Trainings für Mitarbeiter im Gesundheitswesen verfügen. Gewöhnlich beschränken sich Simulationszentren nicht nur auf Trainings für technische Fähigkeiten der Patientenversorgung, sondern erweitern ihr Angebot ebenso auf Teamfertigkeiten und Kommunikationstrainings.

Warum gibt es also noch keine flächendeckende Verbreitung von Simulationstrainings und -zentren in der Medizin, wie es beispielsweise in der Luftfahrt der Fall ist? Ein Grund könnte sein, dass Wirkungserfolg und -weise bislang nicht ausreichend empirisch nachgewiesen werden konnten, wenngleich die Grenzen und Mängel traditioneller Fort- und Weiterbildungsmethoden bekannt sind [13]. Insbesondere der wirtschaftliche Nutzen von Simulationstrainings wurde bislang jedoch fast nicht betrachtet; nur vereinzelt liegen Untersuchungen zu isolierten und meist technischen Aspekten von Simulationstrainings vor, etwa zur Anlage von zentralvenösen Kathetern [14]. Diese Untersuchung zeigte, dass die Durchführung von Simulationstrainings das Auftreten von Infektionen reduzieren und dadurch Folgekosten einsparen konnte.

Wir haben Experten und Führungskräfte befragt, die eine Einführung oder den Betrieb von Simulationszentren in deutschen Krankenhäusern beeinflusst haben oder verantworten. Dabei sollten Gründe und Argumentationen erfasst werden, die für den Aufbau und Betrieb einer solchen Einheit sprechen, und auch erfolgreiche Beispiele aus der Praxis identifiziert werden.

Weil die Community von Simulationsexperten in Deutschland noch überschaubar ist, gleichzeitig aber auch sehr heterogen, wurde ein exploratives Studiendesign gewählt. Ziel war es, mit qualitativen Methoden verschiedene Argumente und Argumentationsmuster zu identifizieren. Dazu wurden teilstrukturierte Experteninterviews geführt. Der Interviewleitfaden umfasste 10 Fragekomplexe, die in drei Bereiche gegliedert waren:

1.

Deskriptive Daten zu Größe des Krankenhauses, sowie Art, Dauer und Umfang der angebotenen Simulationstrainings.

2.

Motivation zur Einführung von Simulationstrainings, insbesondere die wirtschaftlichen Überlegungen dahinter.

3.

Ermittlung des Nutzens, Kennzahlen und Schnittstellen zu Qualitäts- und Risikomanagement.

Die Ergebnisse des dritten Teils der Befragung waren so vielfältig, dass sie in diesem Artikel nicht komplett wiedergegeben werden können. Auffällige Punkte daraus werden als erfolgreiche Praxisbeispiele berichtet.

Das Forschungsvorhaben wurde an der Deutschen Universität für Weiterbildung Berlin vorgelegt und von dieser genehmigt.

Die Identifikation der möglichen Befragungsteilnehmer erfolgte durch Analyse von Literatur, Tagungsprogrammen sowie Internetrecherche. Einschlusskriterien waren fachliche oder finanzielle Verantwortung für den Betrieb eines Simulationszentrums in einem deutschen Krankenhaus oder Forschung und Publikationstätigkeit auf dem Gebiet der Simulation.

Die so identifizierten Gesprächspartner wurden per E-Mail kontaktiert mit einem angehängten Schreiben, das die Ziele und Methoden der Untersuchung sowie die Modalitäten des Interviews erläuterte. Der Brief wurde durch zwei betreuende Forscher (SP, BG) der Untersuchung gegengezeichnet, um die Vertrauenswürdigkeit der Anfrage zu erhöhen und um mögliche Stichprobenausfälle zu verringern. Die Empfänger mussten aktiv auf die Anfrage antworten, um einen Termin für einen Anruf zu vereinbaren und somit der Teilnahme zustimmen. Alle angefragten Experten wurden nach zwei Wochen erinnert, falls sie nicht bereits auf die erste E-Mail geantwortet hatten. Aus 24 Anfragen konnten 11 Antworten generiert werden und jede davon führte zu einem Interview. Es liegen keine Rückmeldungen über Gründe für eine Nichtteilnahme vor. Nachdem Teilnehmer aus allen für die Umfrage interessanten Bereichen rekrutiert waren, wurde auf eine zweite Erinnerung verzichtet.

Jedes Interview wurde anhand eines Leitfadens geführt (siehe Anhang 1 [Anh. 1]) und dauerte zwischen 25 und 45 Minuten. Erhebungszeitraum war von Juni bis November 2015. Allen Teilnehmern wurde Vertraulichkeit ihrer Aussagen zugesichert, um in den Gesprächen auch auf Punkte eingehen zu können, die mögliche Hindernisse der Einführung waren oder Schwächen ihrer Organisation benennen. Vor dem Interview wurden alle Teilnehmer um Erlaubnis zur Aufzeichnung der Gespräche gebeten. Die Interviews wurden durch einen Forscher (TR) geführt und die Gesprächsaufzeichnungen nach Transkription gelöscht. Um die Vertraulichkeit zu gewährleisten, werden die Ergebnisse in Gruppen berichtet oder so zusammengefasst, dass kein Rückschluss auf den einzelnen Teilnehmer möglich ist. Die Praxisbeispiele in diesem Artikel enthalten keine Informationen, die Rückschlüsse auf Personen oder Krankenhäuser zulassen.

Im Anschluss an die telefonischen Interviews wurden die Gespräche transkribiert und qualitativ ausgewertet [15]: In einer ersten Analyse wurden durch „descriptive coding“ die einzelnen Bestandteile der Interviews gelabelt. In einem zweiten Schritt wurden die gefundenen Label in „pattern codes“ zusammengefasst, um die Informationen auf höherer Ebene zu gruppieren und Schlussfolgerungen zu ziehen.

Die Interviewpartner wurden in vier Gruppen eingeteilt, um die Argumente und Aussagen vergleichen zu können:

1.

Praktiker, die Simulationszentren leiten

2.

Manager, die in der Führungsebene von Krankenhäusern für die Finanzierung verantwortlich sind, z.B. Vorstände oder kaufmännische Leiter (CFO)

3.

Ärztliche Leiter bzw. Chefärzte mit disziplinarischer Verantwortung für medizinisches Personal

4.

Forscher, die sich mit Simulationstrainings in der Medizin beschäftigen.

Die Teilnehmergruppe (n=11) setzte sich zusammen aus 4 Praktikern, 2 Managern, 3 Ärztlichen Leitern und 2 Forschern (siehe Tabelle 1 [Tab. 1]). Die befragten Forscher betreiben beide kein eigenes Simulationszentrum in ihrem jeweiligen Haus. Einer der Forscher war beratend bei der Einrichtung mehrerer Simulationszentren tätig. Die Mehrheit der Interviewpartner waren Ärzte, die im Laufe ihrer Karriere ins Management befördert wurden. Drei der Praktiker, die Simulationszentren leiten, waren Fachärzte der Anästhesiologie. Die Teilnehmer repräsentieren sowohl einzelne Krankenhäuser als auch Verbünde von Krankenhäusern. Insgesamt repräsentieren die Interviewpartner eine Stichprobe von Krankenhäusern, die 9,2% der nationalen Bettenkapazitäten umfassen.

Hinsichtlich des Angebots von Simulationstrainings in den befragten Krankenhäusern zeichnete sich kein einheitliches Bild ab. Meist waren sie auf wenige ausgewählte Bereiche bzw. Disziplinen ausgerichtet. Während in einigen Häusern regelmäßige Reanimationstrainings für das gesamte Klinikpersonal in unterschiedlicher Ausprägung Pflicht waren (z. B. ACLS-Konzepte für Anästhesie, Intensivmedizin und Intensivstationen und auch BLS-Konzepte für Normalstationen) verwiesen Interviewpartner von anderen Häusern auf fehlende Standards bzw. Regulierungen und schulten nur ausgewählte Abteilungen regelmäßig.

Die Einbindung und Teilnahme von nichtärztlichem Assistenz- und Pflegepersonal wurde ebenfalls unterschiedlich gehandhabt. In einigen Häusern wurde darauf Wert gelegt, in interdisziplinären Teams zu trainieren, während das in anderen Häusern eine eher untergeordnete Rolle zu spielen schien. Für die Regelmäßigkeit der Trainings und für das Interesse der Mitarbeiter an der Teilnahme waren externe Bedingungen ausschlaggebend, etwa Anforderungen für die Aufrechterhaltung von Zertifizierungen.

Im Folgenden sind die Aussagen der Interviewpartner nach Themenbereichen gruppiert wiedergegeben. Die Anzahl der Nennungen wird zu jeder Aussage angegeben.

In den von den Befragten vertretenen Häusern richtete sich das Angebot von Simulationstrainings fast ausschließlich nur an einzelne Bereiche, hierbei wurden Intensivstationen (n=4), Schockraum (n=1), Anästhesie (n=7), Notaufnahme (n=2), Rettungs- bzw. Notarztdienst (n=3), Herzkatheter Labor (n=1) und die Geburtshilfe (n=2) genannt (Mehrfachaussagen waren möglich). Somit kamen am meisten die ärztlichen Fachrichtungen Anästhesie, Pädiatrie, Gynäkologie und Kardiologie mit solchen Trainings in Berührung.

In der Auswertung der Interviews wurde deutlich, dass die befragten Gruppen sehr unterschiedliche Argumente verwenden, die eine Einrichtung oder den Betrieb eines Simulationszentrums rechtfertigen.

Die Praktiker argumentierten stark aus Sicht der Mitarbeiter und führten vor allem die bessere Ausbildung (n=2), das Training von Notfällen (n=3) und die Verbesserung des Notfallmanagements (n=2) an. Ebenso seien Qualitätssteigerungen Folge eines funktionierenden innerklinischen Risikomanagementsystems (n=2).

Aus Sicht der Ärztlichen Leiter bestehen Vorteile in der Optimierung der Ausbildung (n=2) sowie im Feedback der Mitarbeiter (n=1) und somit in einer schnelleren Einarbeitung (n=2) und dem effizienteren Einsatz von Mitarbeitern (n=2). Die Möglichkeit für Prozessverbesserungen als Teil des Qualitätsmanagements (n=1) wurde ebenso genannt.

Die Forscher sahen Nutzen in modernem technischen Equipment für die Ausbildung (n=1) und die höhere Effizienz durch eine gute Vorbereitung und eine steile Lernkurve in Simulationstrainings (n=1) als Gründe für die Einführung eines Simulationszentrums an.

Die Befragten aus dem Krankenhausmanagement führten übereinstimmend aus, dass Simulationstrainings als Teil der Bemühungen um Patientensicherheit eingesetzt werden (n=2). Zudem sollte die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht (n=1) und das Image der Klinik verbessert (n=1) werden. Ein Interesse am Thema Risikomanagement (n=2) war bei diesen Interviewpartnern ebenfalls erkennbar. Aspekte wie die Vermeidung von Beinahe-Zwischenfällen (n=2) und der zukünftige Umgang mit Schadensfällen bzw. der Haftpflichtversicherung (n=2) waren ein spezieller Fokus der Manager. Letztendlich zielte das auch auf die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses.

Die Simulationszentren der Befragten wurden meist durch interne Quersubventionierung und Teilnehmergebühren externer Trainingsteilnehmer finanziert (n=5). Zudem existierten in vielen Häusern Budgets für die Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern (n=7).

Der Betrieb eines eigenen Simulationszentrums bietet laut einigen Gesprächspartnern Vorteile im Vergleich zur Beauftragung eines externen Dienstleisters (n=2).

In mehreren Fällen wurde von einer Make-or-Buy Analyse berichtet (n=5), die durchgeführt wurde um zu bewerten, ob ein eigenes Simulationszentrum betrieben, oder als externe Dienstleistung eingekauft werden soll. Ein Grund für ein eigenes Simulationszentrum war neben den geringeren Gesamtkosten auch die schnellere Adaptierbarkeit auf interne Besonderheiten (n=2) sowie die Möglichkeit, besser auf individuelle Bedürfnisse einzugehen (n=1).

Die Interviews beinhalteten Fragen zu Key Performance Indicators (KPI). Zwar gaben alle Befragten an, dass eine Evaluation von Trainings durch Teilnehmerfragebögen stattfände, keiner jedoch berichtete von einem umfassenden Kennzahlensystem zur Betrachtung des Simulationszentrums auf organisationaler Ebene. Einige Interviewpartner nannten Kennzahlen, die vermutlich im Zusammenhang mit den Auswirkungen von Simulationszentren stünden, z.B. Patientenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Personalfluktuation, Evaluationsergebnisse von Reanimationen oder Traumaversorgung sowie Schadenssummen aus Behandlungsfehlern.

Befragt nach den Problemen bei der Einführung von Simulationszentren nannten die Interviewpartner unterschiedliche Faktoren. Zum einen klafften Vision bzw. Leitbild des Risikomanagements mit dem tatsächlich gelebten Bild auseinander. Die Probleme hierbei wurden in einer unzureichenden Fehlerkultur (n=3) und dem fehlenden Zusammenspiel zwischen Qualitäts- und Risikomanagement (n=4) gesehen. Daten aus Meldesystemen wie Critical Incident Reporting Systemen (CIRS) würden nicht ausreichend genutzt, um Verbesserungen herbeizuführen. Zum anderen entstünden neben hohen Kosten der Anschaffung und den damit verbundenen Schwierigkeiten der Finanzierung auch hohe Kosten durch die Freistellung der Mitarbeiter während der Trainings (n=4). Dies stelle in der Praxis aufgrund geringer Personaldecken ein Problem dar, insbesondere wenn Teamschulungen mit kompletten Teams stattfinden sollen. Als weiteres Thema wurde genannt, dass die Trainingsziele nicht oder nicht ausreichend vermittelt würden, weil Inhalte aus Skilltrainings und Teamtrainings in zu kurzer Zeit vermittelt würden, was die Teilnehmer überfordere (n=2).

Im dritten Teil des Gesprächs wurden die Interviewpartner zu Kennzahlen im Rahmen der Einführung von Simulationstrainings befragt. Dabei stellte sich heraus, dass zwar die Simulationstrainings hinsichtlich der Teilnehmerzufriedenheit evaluiert werden, es jedoch in den Häusern der Befragten keine weitergehende Erhebung von Kennzahlen zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von Simulationstrainings zu geben scheint. Es wurden somit keine Informationen gefunden, die Rückschlüsse auf Wirtschaftlichkeit oder Wirksamkeitsüberwachung von Simulationszentren liefern konnten.

In den Interviews wurden auch erfolgreiche Praxisbeispiele genannt, die im Folgenden zusammengefasst sind.

Risikomanagement als finanzieller Anreiz für das Management: Ein Teilnehmer der Umfrage berichtete, dass in seinem Haus Patientensicherheit als Unternehmensziel definiert wäre. Die Entwicklung der Schadensfälle sei eine direkte Einflussgröße für die Berechnung des variablen Gehaltsanteils der Geschäftsführung. Diese Zielgröße motiviere zur Implementierung eines strukturierten Risiko- und Qualitätsmanagements sowie zur Schaffung einer offenen Fehlerkultur.

Zumindest im Haus eines der Befragten war das auch in Bezug auf Daten der Patientensicherheit der Fall; das Simulationszentrum würde dort als Instrument zur Erreichung dieser Kennzahlen durch konstantes Training der Mitarbeiter eingesetzt.

Anpassung der Organisationsstruktur: In einem Krankenaus war das Simulationszentrum dem ärztlichen Direktor des Gesamtklinikums unterstellt und dem Risikomanagement zugeordnet. Durch engere organisationale Verzahnung solle die die Effizienz und der praktische Nutzen der Risiko- und Qualitätsmanagementsysteme gesteigert werden. Das Simulationszentrum solle ein Teil des Gefüges werden und zu einer Verknüpfung von Risiko- und Qualitätsmanagement beitragen

Zusammenarbeit zwischen Krankenhäusern: Ein Interviewpartner berichtete, dass nicht jedes Haus ein eigenes Simulationszentrum benötigen würde. So könnten gerade größere Klinikverbünde ein gemeinsames Simulationszentrum schaffen, welches durch die kooperierenden Krankenhäuser genutzt werden könne. Auch für Krankenhäuser in Ballungsräumen wäre diese kooperative Nutzung von Ressourcen machbar.

Allein im „Patient Safety Curriculum Guide“ der WHO ist 37-mal das Wort „simulation“ erwähnt (ohne Überschriften und Quellenangaben) [16]. Es ist jedoch noch ein langer Weg von der Selbstverständlichkeit, in der die WHO über das Thema Simulation spricht, bis Simulationszentren de facto Teil des täglichen Lebens in Krankenhäusern sein werden. Wir haben Verantwortliche, Forscher und Krankenhausmanager zu organisationalen und wirtschaftlichen Aspekten interviewt.

Die vorliegende Befragung hat zutage gefördert, wie sehr die Argumente für die Einrichtung von Simulationszentren divergieren. Das überrascht insofern, als die Community in diesem Bereich noch überschaubar ist und eine kohärente Argumentationskette der Befürworter erwartet werden könnte.

Es war zudem unerwartet, dass die Interviews keine Anhaltspunkte dafür lieferten, dass anhand von Kennzahlen der Erfolg oder Nutzen von Investitionen in Simulationszentren systematisch überwacht würde. Die Argumente waren stattdessen allgemein gehalten auf abstrakten und schwer operationalisierbaren Ebenen, wie z.B. Beitrag zur Patientensicherheit, Optimierung der Aus- und Weiterbildung, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit oder Verbesserung des Images des Krankenhauses.

Bislang sind nur wenige Umfragen über die Wirtschaftlichkeit von Simulationszentren verfügbar – uns ist keine im deutschen Gesundheitssektor bekannt. Eine Untersuchung aus den USA berechnete, dass Aus- und Weiterbildung von Chirurgen im laufenden Arbeitsalltag die Operationsdauern wesentlich verlängert und deshalb Ausgaben für alternative Ausbildungs- bzw. Vorbereitungskonzepte gerechtfertigt und notwendig seien [17]. Eine weitere Studie aus USA vergleicht die initialen Kosten der Einführung eines Simulationstrainings für die Anlage zentralvenöser Katheter mit späteren Kosteneinsparungen [14]. Dabei zeigten sich Kosteneinsparungen aufgrund geringerer Infektionsraten sowie geringerer Liegedauer auf der Intensivstation, wobei diese Einsparungen die Trainingskosten um das 7-fache überstiegen

Die vorliegende Studie ist unseres Wissens nach die erste Untersuchung, die sich auf Verantwortliche in Krankenhäusern konzentriert und deren Motivation und Argumente für die Einführung von Simulationszentren betrachtet.

Die Interviews gaben Hinweise, dass das Zusammenspiel zwischen Qualitäts- und Risikomanagement und den Simulationszentren verbessert werden kann. So scheinen nach Angaben unserer Interviewpartner bislang kaum Rückschlüsse aus CIRS-Meldungen gezogen zu werden, um sie in die Simulationstrainings einfließen und damit direkt der zukünftigen Vermeidung der Fehlerursachen dienen zu lassen.

Der organisatorische Ansatz, Simulationstrainings als Mittel eines übergeordneten Risiko- und Qualitätsmanagementsystems anzusehen und es daher als Zentralabteilung anzusiedeln, hat sich zumindest im Haus eines der Befragten als sinnvoll dargestellt. Dies könnte zukunftsweisend sein: Werden Simulationstrainings als Teil eines strukturierten klinischen Qualitäts- und Risikomanagements betrachtet, können sie dazu beitragen, Abläufe zu testen und zu optimieren, deren konsequente Einführung zu dokumentieren, aber auch Fehler zu vermeiden. Dadurch könnte zudem ein Beitrag geleistet werden, um die steigenden Anforderungen an Qualitäts- und Risikomanagement im Gesundheitswesen durch die Gesetzgebung zu erfüllen, wie etwa Mindeststandards für Risikomanagement oder verpflichtende Nutzung von Fehlermeldesysteme in Krankenhäusern.

Von einigen Gesprächspartnern wurde auch Kritik bezüglich fehlender Ausrichtung und Zielsetzungen von Simulationstrainings geäußert. So scheint nicht systematisch zwischen Skilltrainings (Schwerpunkt auf den Erwerb von technischen Fertigkeiten) und Teamtrainings (Schwerpunkt auf sozialen Faktoren wie Kommunikation und effizientes Arbeiten im Team) unterschieden zu werden. Eine Mangel an klar formulierten Zielen und stringenter didaktischer Ausrichtung könne die Wirksamkeit von Trainings verringern.

Neben Lehrzielen sollte auch der wirtschaftliche Nutzen von Simulationstrainings und Simulationszentren in Krankenhäusern eindeutig definiert und verfolgt werden. Dieser Nutzenbeweis kann auf verschiedenen Ebenen geführt werden. Beispielsweise können sich sinkende Fehlerzahlen positiv auf den Ertrag auswirken oder, als Folge eines verringerten Fehlerrisikos, die Haftungsfälle seltener werden und dadurch wiederum Versicherungsprämien konstant gehalten werden. Langfristig werden sich Simulationszentren, wie jede andere Unternehmenseinheit in einem Krankenhaus, bezahlt machen müssen um fortbestehen zu können. Eine Voraussetzung, um dies auch nachweisen zu können, ist ein System von Kennzahlen, anhand derer der Effekt von Simulationstrainings dargestellt, überwacht und verglichen werden kann. Die vorliegende Befragung zeigt, dass hier deutlicher Nachholbedarf besteht.

Keiner der Interviewpartner berichtete von einem bestehenden, umfassenden KPI System zur Messung der Einflüsse von Simulationszentren in ihren Einrichtungen. Dennoch nannten sie einzelne Indikatoren. Darauf basierend schlagen wir eine Kombination verschiedener Indikatoren zur Darstellung und Kontrolle der Ziele und Auswirkungen von Simulationszentren auf Organisationsebene vor. Siehe Abbildung 1 [Abb. 1] für eine Skizze möglicher Kennzahlen auf Basis der Interviews. Die Kennzahlen wurden in den Dimensionen der Balanced Scorecard (BSC), einem verbreiteten System in der Betriebswirtschaftslehre, zusammengefasst [18]. Die BSC bezieht sich nicht nur die finanzielle Seite, sondern bietet einen ganzheitlichen Ausblick auf die strategische Entwicklung einer Organisation wie interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung in der Organisation sowie die Kundenperspektive. Sie zielt darauf ab, Entscheidungsträgern ein Verständnis ihrer Organisation zur Verfügung zu stellen, das die Verfolgung langfristiger Ziele erlaubt.

In den Grenzgebieten der Medizin und der Betriebswirtschaftslehre sind breite Felder unerforscht. Durch den bewusst explorativen Ansatz der Studie und die Auswahl von wenigen Teilnehmern mit hoher Expertise konnten Erkenntnisse zu Argumenten für die Einführung und die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit von Simulationszentren in deutschen Krankenhäusern gewonnen werden. Die Ergebnisse der Umfrage sind allerdings aufgrund der geringen Anzahl an Interviewpartnern nicht repräsentativ.

Die kleine Stichprobengröße liegt sowohl in der Natur der Community in der Simulation in Deutschland als auch am Studiendesign selbst. Da sehr wenige Untersuchungen über die wirtschaftlichen Aspekte von Simulationszentren als Ausgangsbasis vorlagen, wurde ein qualitatives und exploratives Studiendesign gewählt, um dieses Feld zu eröffnen.

Während es eine steigende Anzahl an Anbietern für kommerzielle Simulationstrainings im medizinischen Umfeld zu geben scheint, haben wir speziell Krankenhäuser mit eigenem Simulationszentrum angesprochen. Die Interviewpartner wurden durch Recherche von Publikationen, Suche im Internet und die Durchsicht von Kongressprogrammen identifiziert. Dies impliziert eine realistische Chance, dass die meisten relevanten Interviewpartner auch gefunden wurden, dennoch besteht ein Risiko, dass einige Krankenhäuser mit eigenem Simulationszentrum nicht identifiziert wurden, weil sie am öffentlichen Fachdialog nicht durch eigene Publikationen oder Vorträge teilnehmen.

Angesichts der hochkarätigen Interviewpartner, die zumeist Managementverantwortung hatten, scheint die Rücklaufquote von 11 aus 24 Anfragen akzeptabel. Zudem muss berücksichtigt werden, dass eine Interviewdauer von bis zu 45 Minuten einen signifikanten Zeitaufwand für Gesprächspartner in einer gehobenen Führungsposition bedeutet.

Für einen explorativen Studienansatz mit der gegebenen Vielfalt in der Teilnehmergruppe halten wir die geringe Anzahl an Interviewpartnern für akzeptabel, insbesondere da diese alle interessanten Bereiche für die qualitative Umfrage abdecken. Zukünftige Forschung kann auf den Ergebnissen aufbauen und sich mehr auf die einzelnen Aspekte fokussieren. Dies erlaubt auch, die Studiendesigns auf individuelle Zielgruppen anzupassen, beispielsweise durch spezifische Fragebogen. So muss auch das hier skizzierte Kennzahlenmodell weiter überprüft und in der Praxisanwendung fundiert werden.

Die genaue Analyse der Wirtschaftlichkeit der Einführung von Simulationstrainings und -zentren an Krankenhäusern unter Berücksichtigung der vielschichtigen Einflussfaktoren ist ein lohnender Ansatzpunkt für weitere interdisziplinäre Forschung. Ebenso wie die nähere Analyse des klinischen Risikomanagements in der Praxis und Ansätze, wie dieses wirkungsvoll mit dem Qualitätsmanagement vernetzt werden kann. Schließlich ist zur Bewertung und Steuerung all dieser organisatorischen und wirtschaftlichen Aspekte ein System von Messpunkten und Kennzahlen zu entwickeln, ohne die eine Bewertung von Nutzen und Fortschritt kaum möglich scheint.

Die Autoren erklären, dass sie keine Interessenkonflikte im Zusammenhang mit diesem Artikel haben.

Die Autoren Tobias Rampel und Benedict Gross haben zu dieser Veröffentlichung zu gleichen Teilen beigetragen im Sinne einer geteilten Erstautorenschaft.