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Hintergrund: In Deutschland ist ein Anstieg der Arbeitsunfähigkeitszeiten zu beobachten [1], [2], der aus unternehmerischer Sicht aus verschiedenen Gründen als kritisch zu bewerten ist [3]. Daher sehen Unternehmen den Handlungsbedarf, Fehlzeiten zu reduzieren. Ein mögliches Instrument dafür stellen Rückkehr- und Fehlzeitengespräche dar. Verschiedene Studien zeigen, dass hierbei die Art und Weise der Gesprächsführung von Bedeutung ist [4], [5]. So ist eine systematische Konzeption und Durchführung von Gesprächen von Vorteil, um insbesondere an motivationsbedingten Fehlzeiten anzusetzen [3]. Ziel der Masterarbeit ist es, einen Beitrag zur Systematisierung der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche innerhalb eines Unternehmens zu leisten. Die Masterarbeit wurde im Rahmen eines übergeordneten Projekts zum Fehlzeitenmanagement verfasst.

Fragestellung: Welchen Bedarf haben Führungskräfte und Mitarbeiter*innen zur Verbesserung der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche? Welche Hilfsmittel benötigen Führungskräfte und Mitarbeiter*innen zur optimalen Durchführung der Gespräche? Und wie sollten diese Hilfsmittel aussehen?

Methode: Um möglichst zielgruppenspezifisch den Bedarf von Führungskräften und Mitarbeiter*innen zur Verbesserung der Gespräche und dafür benötigte Hilfsmittel zu eruieren, wurden zwei heterogen zusammengesetzte Fokusgruppen durchgeführt. Die insgesamt 19 Teilnehmer*innen setzten sich aus zwölf Führungskräften und sieben Mitarbeiter*innen zusammen. Die Gruppendiskussion wurde als Audioaufnahme aufgezeichnet, transkribiert und mit der Methode der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet.

Ergebnisse: Mitarbeiter*innen und Führungskräfte sehen einen hohen Bedarf darin, Unternehmensstrukturen so zu gestalten, dass sie zur Verbesserung der Gesprächsdurchführung beitragen. Für eine Systematisierung der Gespräche scheint es insbesondere notwendig zu sein, dass das gesamte Unternehmen der gleichen Handhabung folgt, Standards formuliert werden und das Fehlzeitenmanagement in der Unternehmenskultur verankert wird. Zudem sollten Gespräche in einer vertrauensvollen und zwanglosen Atmosphäre geführt werden. Ansatzpunkte zur Verbesserung der Gesprächsdurchführung wird auf Ebene der Führungskräfte gesehen. Als Hilfsmittel für Führungskräfte werden z. B. Schulungen, Leitfäden mit Informationen und Tipps zur Gesprächsdurchführung oder Möglichkeiten zum Austausch genannt. Spezielle Hilfsmittel für Mitarbeiter*innen wurden eher weniger benannt. Zudem implizieren viele Aussagen der Mitarbeiter*innen, dass diese sich in die Führungskräfte hineinversetzt und sich in deren Sinne geäußert haben.

Diskussion: Die heterogene Gruppenzusammensetzung ist zu diskutieren, da die Anwesenheit von Führungskräften die freie Meinungsäußerung einzelner Mitarbeiter*innen beeinflusst haben könnte. Dies könnte dazu geführt haben, dass Mitarbeiter*innen sich in beiden Fokusgruppen generell weniger äußerten. Die Tatsache, dass kaum spezielle Hilfsmittel für Mitarbeiter*innen benannt wurden, kann ebenfalls mit der heterogenen Gruppenzusammensetzung zusammenhängen, ebenso wie der Umstand, dass Mitarbeiter*innen sich häufig in die Führungskräfte hineinversetzten.

Praktische Implikationen: Aus den Ergebnissen der durchgeführten Fokusgruppen können konkrete Maßnahmen für das Unternehmen abgeleitet werden, um zur Systematisierung von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen beizutragen. Die ermittelten Hilfsmittel werden im Rahmen des übergeordneten Projekts ausgearbeitet, innerhalb eines Unternehmensbereichs pilotiert und wissenschaftlich evaluiert.