gms | German Medical Science

Die vom Gesetzgeber geforderte Modernisierung des Gesundheitswesens, Abbau von Überkapazitäten und intersektorale Patientenversorgung führen zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen den Krankenhausbetreibern. Ein wirtschaftliches und qualitativ hochwertiges Leistungsangebot ist das Grundgerüst wettbewerbsfähiger Unternehmen. Dies und eine optimierte Organisationsstruktur bilden die Erfolgsfaktoren um im Wettbewerb bestehen zu können. Diesem Thema haben wir uns in unserer aktuellen Forschungsarbeit gewidmet. Unser Ziel ist es, wettbewerbstaugliche Unternehmensstrukturen in Krankenhäuser zu implementieren, die den aktuellen Umbruchprozess nachhaltig und erfolgreich unterstützen. Wir suchten nach effektiven und effizienten Lösungsansätzen, mit denen Krankenhäuser zu Gesundheitszentren, als integrierte Gesundheitsversorger, gestaltet werden können. Hierzu beleuchteten wir Leistungsalternativen anhand derzeitiger und zukünftiger Tätigkeitsfelder. Aus diesen Ergebnissen leiteten wir strategische Ziele ab. Mit Hilfe strategischer und operativer Maßnahmen erarbeiteten wir die konzeptionellen Voraussetzungen zur Umsetzung moderner Versorgungskonzepte.

Unsere Arbeit ist ein Lösungsansatz zur intersektoralen Zusammenarbeit im Gesundheitswesen durch Kooperationen, unter Einsatz eines sequentiellen Modells zur Konzeption und Einführung neuer Strategien [Ref. 1].

Durch die Vision eines Gesundheitszentrums als integrierter Gesundheitsversorger, unter Beachtung der Interessen aller Anspruchsgruppen als Zielträger [Ref. 2], erfolgt eine neue Zielausrichtung für das Krankenhaus. Mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse nach Porter [Ref. 3] werden die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren im Krankenhaussektor beleuchtet. Anschließend erfolgt eine Unternehmensanalyse. Hierbei werden die einzelnen Leistungen und Organisationsstrukturen von den Funktionsbereichen (Abteilungen) bis hin zum Geschäftsbereich (Geamtbetrachtung des Krankenhauses) bewertet [Ref. 4]. Im nächsten Schritt werden die wichtigsten Potentiale, Kernkompetenzen und Schwächen herauskristallisiert. Die Erfolgsfaktoren werden anhand von Checklisten in einer SWOT-Analyse [Ref. 5] bewertet. Im nächsten Schritt visualisieren wir die wichtigsten Ergebnisse in einem Portfolio (Marktattraktivitäts-/Potential-Vergleich) und leiten daraus „Marschrichtungen“ für unsere Strategien ab [Ref. 6]. Unter Beachtung der festgelegten Ziele ist es nun möglich, ausgesuchte und für die Zielerreichung maßgebliche horizontale, vertikale und diagonale Kooperationsinhalte als Bausteine in unsere Strategien zu implementieren. Hierzu zählen sowohl medizinische und nichtmedizinische Inhalte. Mögliche Ansätze der Zusammenarbeit der Akteure zur gemeinsamen Patientenversorgung werden erarbeitet und in einer individuellen Machbarkeitsstudie auf die Durchführbarkeit geprüft. Hierzu zählt auch die Entscheidung über das In- und Outsourcing von Leistungen und Bereichen. Zur Umsetzung und Abstimmung (Fit) der Strategie an die Struktur des Krankenhauses werden Managementsysteme vorgestellt, mit deren Hilfe es möglich ist, neue Strukturen in einem Krankenhaus zu implementieren und damit neue Strategien nachhaltig zu sichern.

Für den Aufbau einer integrierten Versorgung und eine damit verbundene Ausweitung bzw. Auslagerung bestimmter Leistungsangebote für ein Krankenhaus, bieten sich vielfältige Kooperationsmöglichkeiten an. Dafür ist es jedoch notwendig, die internen Strukturen des Krankenhauses auf die neuen (mit den Kooperationsstrategien verbundenen) Herausforderungen „fit zu machen“, also Restrukturierungsmaßnahmen durchzuführen. Eine wesentliche Voraussetzung für die Umsetzung wettbewerbsfähiger Strategien ist, dass das Krankenhausmanagement die dafür notwendige organisatorische Autonomie erhält und diese an operative Teams weitergibt, damit eine koordinierte, funktionsübergreifende, effektive und zugleich effiziente Patientenbehandlung stattfinden kann. Abbildung 1 [Abb. 1] zeigt unsere Lösungsansätze für die in Abbildung 2 [Abb. 2] dargestellten Problemfelder. Die Kooperationsstrategien, die sich als Leitidee durch unsere gesamte Arbeit ziehen, werden durch individuell angepasste (adaptive) Managementsysteme, wie Patienten-, Personal- und Changemanagement, Qualitäts- und Prozessmanagement, Team- und Center-Organisation in den „Krankenhausalltag“ integriert. Ein wichtiges und unverzichtbares Bindeglied ist dabei der Einsatz interdisziplinärer und vernetzter Informations- und Kommunikationssysteme in allen Kooperationsfeldern.

Die Nichterreichbarkeit definierter Ziele führt zwangsläufig zum Scheitern der Strategien bzw. führt zu relativen Wettbewerbsnachteilen. Um dies auszuschließen, setzen wir parallel dazu ein Kontrollsystem ein. Es gewährleistet einen kontinuierlichen Optimierungskreislauf durch den Einsatz von Kennzahlensystemen. Zum anderen bietet es die Sicherheit, dass die einzuleitenden Maßnahmen stets zweckmäßig sind und deren Erfolg messbar ist.

Die Modernisierungsbereitschaft und -fähigkeit hin zu transparenten, wirtschaftlichen und qualitativ leistungsfähigen Krankenhausstrukturen entscheiden über den künftigen Erfolg am Markt und damit auch über die Sieger im Verdrängungswettbewerb. Es ist dringend notwendig, sektorenübergreifende Netzwerke zu weiteren Patientenversorgern einzugehen und zu konsolidieren. „Schnellschüsse“, beschränkt auf Marketingaktionen, werden langfristig keine Reorganisationsmaßnahmen in der traditionell gewachsenen (und zum Teil antiquierten) Krankenhausstruktur ersetzen können. Durch den Umbruch vom Akutversorger Krankenhaus zum Gesundheitsdienstleister entstehen auch neue Rollenbilder. Einige Berufsbilder sind bereits im Alltag anzutreffen, andere sollten gebildet werden. Hierzu zählen Medizincontroller, Hausärzte als Gesundheitsmanager, Qualitätsbeauftragte und vor allem interdisziplinäre Teams.