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Einleitung: Der Kostendruck des DRG Systems und der Personalmangel fordern Krankenhäuser enorm. Geschäftsführungen und Chefärzte initiieren daher immer neue Projekte und Strategien, um Prozesse effektiver zu gestalten und Kosten zu senken. Oft werden damit jedoch nur akute Brände gelöscht, die größten Probleme kaschiert und kaum Nachhaltigkeit erreicht. Die Schraube von „immer mehr“ in weniger Zeit und mit weniger Personal und Mitteln lässt sich nicht ewig drehen und führt letztlich dazu, dass das Hamsterrad schneller und der Druck immer größer werden.

Wie kann es unter diesen Vorzeichen gelingen eine sich selbst verbessernde und lernende Kultur, die zu einer nachhaltigen Verbesserung der Versorgungsprozesse im Krankenhaus beiträgt, zu entwickeln?

Material und Methoden: Betrachtet man Verbesserungsprozesse in Krankenhäusern, so fällt auf, dass häufig nur das dringendste, aktuellste oder schnell lösbare Problem angegangen wird. Diese Verbesserungen sind selten auf ein größeres Ganzes ausgerichtet und das Erreichte verschwindet bei nicht konsequenter Umsetzung rasch wieder aus dem Krankenhausalltag.

Möchte man jedoch eine effektive nachhaltige Verbesserungskultur etablieren, so ist es zunächst wichtig das Ziel der Verbesserung (z.B. Entlassung von Patienten vor 11:00Uhr, 50% weniger Wartezeit in der Ambulanz etc.) zu definieren. Danach muss der Ist Zustand erhoben werden. Welche Faktoren spielen für die Erreichung der Optimierung eine Rolle? Dies gelingt mittels Wertstromanalyse, in der der Patienten-, Informations- und Materialfluss erfasst werden. Sie dient als Ausgangspunkt und Landkarte für den späteren Verbesserungsprozess. Anhand der Analyse können nun Schnittstellen reduziert und optimiert werden sowie Prozesse verbessert oder ganz neu gestaltet werden. Die Basis für die Optimierung ist die Prozesse an den Bedürfnissen des Patienten auszurichten. Dabei sollten nicht nur einzelne Prozesse isoliert betrachtet und verbessert werden, sondern es gilt sie in einen gemeinsamen Fluss zu bringen. Hierfür ist es wichtig regelmäßig an den Verbesserungen zu arbeiten und die Ergebnisse konsequent umzusetzen. Mitarbeiter sollten aktiv in die Ideenentwicklung und Verbesserungsprozesse eingebunden werden.

Ergebnisse: Mithilfe der Wertstromanalyse und der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) werden ausschließlich die für die Verbesserung relevanten Probleme gelöst. Dies sorgt rasch für eine effektive Steigerung der Behandlungsqualität und -sicherheit. Hierdurch wird Zeit für die Behandlung von Patienten und neue Verbesserungen frei. Ebenso sinken die Kosten für die jeweilige Behandlung.

Da die Prozesse nun im Fluss und auf den Patienten ausgerichtet sind, steigt die Zufriedenheit der Patienten. Mitarbeiter verbringen aufgrund klarerer Regelungen weniger Zeit mit Suchen, Nachfragen und Warten und haben so mehr Zeit für die Patienten. Ebenso sind sie selbst Teil der stetigen Verbesserung. Dies führt zu einer Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und damit, in Zeiten enger Personalsituationen, auch zu einer verbesserten Mitarbeiterbindung.

Schlussfolgerung: Wird aus einzelnen isolierten Verbesserungen eine zielgerichtete Prozessoptimierung an der alle Mitarbeiter beteiligt sind und an der kontinuierlich gearbeitet wird, entsteht eine selbstlernende und nachhaltige Verbesserungskultur. Diese steigert die Behandlungsqualität, Die Zufriedenheit der Patienten und Mitarbeiter und hilft effektiv Kosten einzusparen.