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Einleitung: Die Krankenhausstruktur hat seit Einführung von DRGs den Gesichtspunkt des Versorgungsauftrages weitgehend verlassen. Die Wirtschaftlichkeit von Krankenhausleistungen steht zunehmend auf dem Prüfstand, der Wettbewerb zwischen Krankenhäusern wird durch den Gesetzgeber gefördert. Schließungen von Abteilungen oder Krankenhäusern stehen auf der Tagesordnung.

Material und Methoden: Eine Bestandsaufnahme in einem Haus der Zentralversorgung zeigt nach der DRG Einführung folgende Strukturmerkmale: 1.Die Implementierung eines Medizincontrollings mit – wenn möglich – kompletter interner Leistungsverrechnung 2.Die Optimierung der Kodierqualität 3.Die Teilnahme an Benchmarkingprojekten und 4.Die regelmäßige Schulung von Mitarbeitern.

Ergebnisse: Durch die ständige Anpassung des Kodieralgorythmus wird das gesamte System von außen nicht mehr einsehbar, der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK) wird ein weiteres Instrument des externen Controllings.Folgende weitere Strukturänderungen in Chirurgischen Kliniken werden im weiteren Optimierungsprozess diskutiert oder aus eigenen Mitteln (Personalbudget) implementiert werden müssen: 1.Komplette interne Leistungsverrechnung und Überprüfung, ob einzelne eingekaufte Leistungen outgesorct werden können. Daraus resultiert die Gefahr der Auflösung des Betriebssystem Krankenhaus 2.Einführung von nicht-ärztlichen Mitarbeitern als Dokumentar, um eine Erlösoptimierung zu erzielen und um im Vorfeld Fälle gegenüber dem MDK-Controlling sicher zu machen. Die notwendigen finanziellen Mittel kommen zunächst aus den ärztlichen Personalbudgets 3.Entwicklung von Marketingstrategien, um am Markt aktiv der Abwanderung von Fällen in den ambulanten Sektor entgegenzuwirken und die stationäre Fallzahl zu erhöhen.4.Anbieten von generalistischer Kompetenz in der Patientenversorgung mit Weiterentwicklung von Spezialitäten und Etablierung von zusätzlichen Spezialisten in diesen Gebieten, sei es in Leitungsstruktur oder im Rahmen eines Medizinischen Versorgungszentrums. 5.Zunehmende Entwicklung von strukturierten Behandlungspfaden (clinical pathways) unter Einbeziehung von prä- und poststationären Untersuchungsterminen.

Schlussfolgerung: In der Abteilung der Chirurgischen Zentralversorgung sind die Punkte 2-5 bereits realisiert (Dokumentar, Marketing, Etablierung einer Spezialdisziplin – Gefäßchirurgie, Pathways für Standardeingriffe), die Umsetzung von Punkt 1 muss ausgesprochen kritisch hinterfragt werden, gefährdet sie doch unmittelbar das Instrument Krankenhaus.