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Durch die flächendeckende Einführung der DRG-Abrechnung ist bei allen Krankenhäusern ein Bedarf nach konkreten Informationen entstanden, welcher Behandlungsfall mit welchem Aufwand welchen Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Diese Informationen bilden die Grundlage für strategische Entscheidungen in Krankenhäusern ob z.B. in bestimmten Bereichen Kosten abgebaut werden müssen, Prozesse optimiert werden sollten, Aktivitäten entfaltet werden müssen um mehr Behandlungsfälle von bestimmten Kategorien zu erhalten oder auch bestimmte Behandlungsfälle an Kooperationspartner weiter zu geben.

Die vorhandenen Informationssysteme in Krankenhäusern sind i.d.R. nicht für solche Aussagen ausgelegt. Im Krankenhaus finden sich Systeme für die Administration (HR, Finanzen, Anlagebuchhaltung, Materialwirtschaft), dem Patientenmanagement (Patient, Behandlung, Versicherung, Verweildauer), sowie den Systemen die medizinische Prozesse unterstützen (PACS, LIS, RIS). Die einzelnen Systeme sind mit unterschiedlichen Technologien entwickelt worden, verfügen über keine standardisierten Schnittstellen und gestatten i.d.R. keinen ganzheitlichen Informationsfluss zwischen diesen Systemen.

Für eine Betrachtung der Kosten für bestimmte Behandlungsfälle ist es notwendig, patientenbezogene Kosten aus allen an der Behandlung beteiligten Abteilungen innerhalb eines Krankenhausen zusammen zu führen. Dieses setzt voraus, das patientenbezogene medizinische Daten aus den Subsystemen, abrechnungsrelevante Daten aus dem Patientenmanagementsystem, sowie alle administrativen Kosten inkl. interner Leistungsverrechnung zusammengeführt und ausgewertet werden.

Der Einkauf in Krankenhäusern wird heute in Deutschland auf Kosteneinsparungen und Prozessoptimierung ausgerichtet. Der strategische Einkauf im Sinne der Gesamtstrategie eines Krankenhauses unterstützt die unternehmerischen und medizinischen Zielsetzungen des Krankenhauses. Voraussetzung dafür sind klar formulierte strategische Ziele des Krankenhauses und eine konsequente Umsetzung von geeigneten Maßnahmen um diese Ziele zu erreichen.

Viele Optionen im strategischen Einkauf stehen im Zusammenhang mit der Größe der eigenen Organisation, dem Einkaufsvolumen und der Fähigkeit der Durchsetzung von Maßnahmen. Generell gilt die Empfehlung sich auf die Handlungsfelder zu konzentrieren, für die auf der Basis der individuellen Gegebenheiten der höchste Wirkungsgrad zu erwarten ist. Wenn für einzelne Ziele keine kritische Größe vorhanden ist, sollte diese Kompetenz an eine übergeordnete Organisation, wie z.B. eine Einkaufsgemeinschaft, abgegeben werden.

Um die Relevanz von Materialien bei der großen Vielfalt zu überblicken, empfiehlt sich die bereits in der Industrie bewährte Methode der ABC-Analyse:

• A-Teile: Materialien die direkt in die eigene Wertschöpfung einfließen. Z. B. Implantate, Nahmaterial oder Medikamente.
• B-Teile: Materialien die einen starken Einfluss auf den mit der Wertschöpfung verbundenen Prozesse haben. z.B. Werkzeuge, Geräte oder Katheter.
• C-Teile: alle übrigen Materialien.

Die Logik der DRG-Abrechnung fordert eine Konzentration auf wenige lukrative Bereiche die dann mit einer möglichst hohen Fallanzahl erbracht wird. Bei diesen wenigen Fällen muss eine hohe Standardisierung und damit eine hohe Wirtschaftlichkeit erzielt werden. Eine deutliche Steigerung der Qualität ist meist damit verbunden. Der Einkauf kann diese Strategie durch Standardisierungen der eingesetzten Materialien und Lieferanten unterstützen.

Bei bestimmten Behandlungsfällen ist auch eine Zusammenarbeit mit den jeweils besten Lieferanten von Materialien notwendig. Wenn z.B. eine Steigerung des Fallaufkommens für das Einsetzen von Gehörimplantaten strategisches Ziel des Krankenhauses ist, ist es ratsam mit den weltweit besten Herstellern von Gehörimplantaten zusammen zu arbeiten. Vergleichbares gilt bei bestimmten Geräten und vielen Implantaten.

Eine andere strategische Zielsetzung eines Krankenhauses kann die Konzentration auf das Kerngeschäft sein. Wenn das Fallaufkommen bestimmter Behandlungsfälle nicht genügend abgeschätzt werden kann, macht es Sinn das Risiko zur Bereitstellung von Kapazitäten mit den Lieferanten zu teilen oder auch logistische Dienstleistungen mit den Produkten zu verbinden (z.B. Vendor Managed Inventory).

Strategisch wichtige Lieferanten in die internen Prozesse zu involvieren und an dem Erfolg und dem Risiko einer Behandlung teilhaben zu lassen, bietet sich insbesondere bei hochinnovativen Produkten an. Einer Übererfüllung von Anforderungen wird damit systematisch entgegengetreten und schafft weiteren Raum für Kostenreduzierungen.