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Einleitung: Um die Eigenverantwortung, Patientenkenntnis, das Einbestellwesen und Dienstausgleichszeitregelungen besser umsetzen zu können, wurde an einer Universitätsklinik mit 8 Oberärzten und 22 Assistenten eine Arbeitsorganisation eingeführt, in der 4 Teams bestehend aus je 2 Oberärzten, 2 erfahrenen Assistenzärzten und 2 unerfahrenen Assistenzärzten gebildet wurden. Diesen Teams wurden Poliklinikstage und Operationstage sowie Tage an denen der Bereitschaftsdienst zu besetzen war auf ein halbes Jahr im Voraus zugewiesen. Die Vorbereitung und Einbestellung der Patienten, die Operation und postoperative Behandlung sowie die Abwesenheitsregelungen und lagen in der jeweiligen Teamverantwortung.

Material und Methoden: Es wurden eine standardisierte Patientenzufriedenheitsbefragung ein Jahr vor und ein halbes Jahr nach Einführung der neuen Organisationsstruktur durchgeführt. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wurde einen Monat vor und ein halbes Jahr nach der Umstellung anonymisiert erfragt.

Ergebnisse: Im Hinblick auf die Patientenzufriedenheit fand sich kein signifikanter Unterschied, jedoch ein Trend zur Verbesserung im Bereich der ärztlichen Betreuung. Die Befragung der Mitarbeiter zeigte eine gestiegene Zufriedenheit im Hinblick auf den geregelten Ablauf der Arbeit, eine verbesserte Ausbildung aber die Arbeitsbelastung wurde als gestiegen eingestuft. Die Einführung der neuen Arbeitsorganisation führte zu einer Steigerung der Operationszahlen um 22% und einer Steigerung der effektiven Fallgewichte um 14%.

Schlussfolgerung: Die entstandene Steigerung der Leistungsbereitschaft erzeugt eine verbesserte wirtschaftliche Leistung, führt aber zu einem Gefühl der Überlastung. Dieses Phänomen ist aus der Autoindustrie in den 80iger Jahren bekannt. Ziel muss es sein, einen Teil des gewonnenen Leistungspotentials zur Verbesserung der Arbeitsplatzqualität zu verwenden.