gms | German Medical Science

50. Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Medizinische Informatik, Biometrie und Epidemiologie (gmds)
12. Jahrestagung der Deutschen Arbeitsgemeinschaft für Epidemiologie (dae)

Deutsche Gesellschaft für Medizinische Informatik, Biometrie und Epidemiologie
Deutsche Arbeitsgemeinschaft für Epidemiologie

12. bis 15.09.2005, Freiburg im Breisgau

Wann scheitern oder gelingen Verkauf/Kauf und Fusionen von Krankenhäusern? Erfolgs- und Misserfolgskriterien

Meeting Abstract

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  • Andreas Goldschmidt - Universität Trier, Trier
  • J. Krings - Bonn

Deutsche Gesellschaft für Medizinische Informatik, Biometrie und Epidemiologie. Deutsche Arbeitsgemeinschaft für Epidemiologie. 50. Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Medizinische Informatik, Biometrie und Epidemiologie (gmds), 12. Jahrestagung der Deutschen Arbeitsgemeinschaft für Epidemiologie. Freiburg im Breisgau, 12.-15.09.2005. Düsseldorf, Köln: German Medical Science; 2005. Doc05gmds622

Die elektronische Version dieses Artikels ist vollständig und ist verfügbar unter: http://www.egms.de/de/meetings/gmds2005/05gmds500.shtml

Veröffentlicht: 8. September 2005

© 2005 Goldschmidt et al.
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Gliederung

Text

Einleitung und Fragestellung

Da quasi kein Mitarbeiter und keine Führungskraft mehr ausschließen sollte, über kurz oder lang mit Fusion oder Kauf seines Krankenhauses rechnen zu müssen (wie aktuell die Gespräche zwischen den Universitätskliniken Gießen und Marburg zeigen), ist die frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema Akquisition oder Zusammenschluss sinnvoll. Eine Fusion (engl. Mergers) ist die rechtliche und wirtschaftliche Verschmelzung zweier oder mehrerer Unternehmen; im Gesundheitswesen typischerweise der Zusammenschluss zweier Krankenhäuser vergleichbarer Größe. Eine Akquisition ist der Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an einem Unternehmen durch ein anderes; im Gesundheitswesen typischerweise der Kauf eines relativ kleineren Krankenhauses durch ein größeres. Zurzeit findet dies in Deutschland noch primär national statt, aber ausländische Investoren aus den deutschsprachigen Nachbarländern, aus dem restlichen Europa und dem anglo-amerikanischen Raum drängen immer stärker in den deutschen "Gesundheitsmarkt" ein. Die größten internationalen Zusammenschlüsse von Unternehmen fanden zwar in den Jahren 1996 bis 2000 noch in den Branchen Automobil, Banken, Telekommunikation, Pharma und Chemie, Multimedia und Öl statt. Doch die Gesundheits"branche", wenngleich national noch weitgehend abgeschottet, kann sich der Globalisierung immer weniger entziehen. Für die betroffenen Gesundheitseinrichtungen stellt sich daher immer häufiger die Frage, unter welchen Rahmen- und Randbedingungen ein Kauf oder Verkauf gelingen kann oder scheitert.

Material und Methoden

BEDEUTUNG von M&A (Mergers and Aqcuisitions): (1.) Als PRO-Argumente aus wirtschaftlicher Sicht gelten (a) die Sicherung der Wettbewerbsposition der fusionierten Gesundheitseinrichtungen, (b) die Stärkung der "Kerngeschäfte" / Kompetenzen und (c) die Erweiterung der regionalen oder überregionalen Präsenz. (2.) GENERELLE FAKTOREN für den Erfolg oder Misserfolg von Übernahmen sind (a) Wachstum, (b) Management, (c) geografische Präsenz, (d) Leistungsfähigkeit und (e) Verschuldung. (3.) Zu berücksichtigende „weiche“ Faktoren (Human Resources) für eine erfolgreiche Integration sind (a) die Unternehmenskultur, (b) das Personal und (c) die Organisation.

Ergebnisse

Erfolgreiche Integration:

Unsere Beobachtungen seit 2002 zeigen, dass sich die bereits nach Wirtgen J [1] in der Wirtschaft beobachteten AUFGABEN erfolgreicher Integrationsarbeit nahezu lückenlos auf die Gesundheitswirtschaft und deren sog. Non-Profitbereich übertragen lassen. Sie bestehen in (a) der Vereinigung zweier Kulturen, (b) dem Wissens- und Fähigkeitstransfer, (c) der Motivation von Mitarbeitern des akquirierten Unternehmens, (d) der Bindung von Schlüsselpersonen des akquirierten Unternehmens, (e) der Planung und Integration nach der Akquisition, (f) der Schaffung klarer Verantwortlichkeiten, (g) der Vermeidung von Konflikten nach der Akquisition und (h) die Vermeidung der Vernachlässigung des eigenen Tagesgeschäftes infolge zu starker Konzentration der Aufmerksamkeiten auf das akquirierte Krankenhaus. Wichtige ERFOLGSPARAMETER sind (a) Zuweisung klarer Entscheidungskompetenzen, (b) das Vermitteln einer Vision und (c) die Einführung einer besseren Gratifikationsstruktur.

Scheitern von Fusionen oder Übernahmen:

Die hauptsächlichen Ursachen für ein Scheitern sind (a) ungenügende Vorbereitung der Akquisition v.a. hinsichtlich der sog. "Human Resources" und der Unternehmenskultur, (b) das Fehlen eines Integrationsplans und (c) die unzureichende Kommunikation mit Führungskräften und Mitarbeitern in der Integrationsphase. Als besonders evident erweisen sich fehlende Glaubwürdigkeit des Käufers und mangelnder Respekt vor dem Käufer.

Diskussion

Lösungsansätze

(a) Durchführung einer VORPLANUNG mit einer Dauer von ca. 3-6 Monaten und der Festlegung der strategischen Positionierung. (b) Es schließt sich die Durchführungsphase bzw. die eigentliche AKQUISITION an von im Mittel ca. 3-4 Monaten mit Überprüfung/Vergleich der Ergebnisse der Planungsdaten in der Vorbereitungsphase. (c) Daraufhin folgt die Implementierungsphase bzw. INTEGRATION von ca. 6-18 Monaten, bei „großen“ Fusionen kann dies 2-5 Jahre dauern. Grundvoraussetzungen sind intensive unternehmenskulturelle und "Corporate-Identity"-Aktivitäten für einen Zeitraum von ca. 9-12 Monaten bzw. von rund 18 Monaten für die Durchführung der gesamten Integration (in Abhängigkeit von der personellen Größe des Krankenhauses). Es gilt als FAUSTREGEL, dass im Zeitraum der ersten 100 Tage nach Vertragsunterzeichnung die zentralen Änderungen durchgeführt sein müssen. Von großem Nutzen sind frühe gemeinsame Aktivitäten, Projekte und Erfolgserlebnisse der neuen "Partner".

Ergebnisse und Schlussfolgerung:

Eine Krankenhausübernahme bedeutet erhebliche Veränderungen. Dies trifft v.a. auf die Mitarbeiter des übernommenen Krankenhauses zu, die quasi immer mit Verunsicherung reagieren und (je nach Persönlichkeit) Stress-Symptome zeigen („Merger Syndrom“) mit unterschiedlichen Auswirkungen, wie Nachlassen der Arbeitsqualität und Motivation, Unzufriedenheit und innere Kündigung, erhöhte Fluktuations- und Abwesenheitsrate sowie sinkende "Produktivität". Integration beginnt, gelingt oder scheitert also primär in den Köpfen und erst sekundär an konsekutiven Zahlen, Daten und Fakten. Daneben wird eine Effizienzsteigerung des M&A-Prozesses erreicht durch punktgenaue Planung, Beseitigung von Engpässen, Beseitigung von Brüchen, Verhandlungsgeschick, Vermeidungsstrategien und nicht zuletzt natürlich durch Kostenkalkulation sowie Qualitätssicherung und -kontrolle: Nur Wissen schafft die notwendigen Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Handeln. Dafür eignen sich die passenden Bezugsgrößen, z.B. Ziele, Soll-Ist-Eckwerte, Deckungsbeitrag und Benchmarking-Parameter. Zum initialen Handeln gehören die Festlegung der neuen Führung, die Beachtung der jeweiligen Kultur der Krankenhäuser, der Kommunikation und des Risiko-Managements. Es muss die Bereitschaft zum Wandel existieren und die Fähigkeit zur Veränderung muss vorhanden sein.


Literatur

1.
Wirtgen J: Post-Merger-Management. In: Antoni CH, Eyer E, J. Kutscher E: Das flexible Unternehmen. Symposion, Düsseldorf, 2002 (ISBN 3-936608-35-0)