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GMS Medizin — Bibliothek — Information.

Arbeitsgemeinschaft für Medizinisches Bibliothekswesen (AGMB)

ISSN 1865-066X

2. Zukunftskolloquium der Zweigbibliothek Medizin der Universität Münster, 28./29. Juni 2010

Second “Future Colloquium” of the Münster Medical Library, June 28–29, 2010

Fachbeitrag

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  • corresponding author Oliver Obst - Zweigbibliothek Medizin, Universitäts- & Landesbibliothek Münster, Deutschland

GMS Med Bibl Inf 2010;10(3):Doc31

doi: 10.3205/mbi000214, urn:nbn:de:0183-mbi0002142

Veröffentlicht: 21. Dezember 2010

© 2010 Obst.
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Zusammenfassung

16 Bibliothekarinnen und Bibliothekare aus vier Ländern nahmen am alle sechs Jahre stattfindende Zukunftskolloquium der Münsteraner Medizinbibliothek zu drängenden Fragen des Bibliothekswesens teil. Erwartungen und Wünsche wurden in einer Moderationsrunde priorisiert und dann systematisch diskutiert. Drei antizipierte Themen waren vorbereitet worden: „Strategie“ (präsentiert von Herrn Obst), „Studierende“ (präsentiert von Frau Schlosser) und „Web 2.0“ (präsentiert von Guus van den Brekel). Am zweiten Tag wurde durch Gruppenarbeiten zu einer typischen Studenten- bzw. Wissenschaftlerbibliothek der Fokus auf neue, in-novative Dienstleistungen gerichtet, da alte, traditionelle Dienstleistungen wie Erwerbung vielerorts erfolgreich an der Bibliothek vorbeilaufen und Bibliotheksmonopole ins Wanken geraten. Es wurde mit neuen Formeln experimentiert wie: „Bibliothek = Informationsspezialist für die Visite“ oder „Bibliothek = Scientific Publishing Support Agent“. Schlussendlich wurden konkrete und individuelle Handlungsanweisungen für die Praxis erstellt.

Schlüsselwörter: Medizinbibliothek, Zukunft

Abstract

16 librarians from four countries took part in the “Future Colloquium” of the Münster Medical Library on pressing issues of librarianship, which takes place every sixth year. Expectations and desires were priorized in a moderation round and then systematically discussed. Three topics were anticipated: “Strategy” (presented by Oliver Obst), “Students” (presented by Anna Schlosser) and “Web 2.0” (presented by Guus van den Brekel). A group work on library scenarios shifted the focus on new, innovative services, given that old, traditional services such as purchasing, surpass the library as well as erode former library monopolies. They were experiments with new formulas such as: “Library = Information Specialist for the visit” or “Library = Scientific Publishing Support Agent”. Finally, instructions for practice were proposed.

Keywords: Medical Library, future


Einleitung

„Das sind sehr interessante, turbulente, unklare und beunruhigende Zeiten, um ein Bibliothekar zu sein. Ein Grund dafür ist, dass heute viel Information entinstitutionalisiert und entmaterialisiert wird. Viele der Quellen für aktuellste Information haben ihre statischen und beständigen Qualitäten verloren und sind interaktiv und veränderbar geworden.“

(Nina W. Matheson. College & Research Libraries. 1984;45:207-13.)

16 Bibliothekarinnen und Bibliothekare aus vier Ländern nahmen am zweiten „Zukunftskolloquium der Zweigbibliothek Medizin“ zu drängenden Fragen des medizinischen Bibliothekswesens teil, darunter die beiden Leiter der deutschen und der österreichischen Nationalbibliotheken für Medizin.

Programm

Das Programm des zweitägigen Kolloquiums bestand aus einer Einführung in das Thema, einer kurze Vorstellungsrunde, in der Erwartungen und Wünsche geäußert werden konnten und einer moderierten Prioritätensetzung (Abbildung 1 [Abb. 1]). Zum ersten Thema „Strategie“ präsentierte Herr Obst u.a. den Vortrag von Derek Halling „Following the paths of library users in redesigning library spaces“ [1] sowie das Video „Manifesto 2.0“ [2] von Laura Cohen und Søren Johannessen. Das Thema Nr. 2 betraf Studierende und wurde von Frau Schlosser vorgetragen. Dazu wurde ein Video von der „Yonsei Samsung Library Südkorea“ gezeigt sowie Bilder des Rolex Learning Center Lausanne (http://www.rolexlearningcenter.ch/the_building/, http://snipurl.com/rolex2). Am zweiten Tag wurden in einer Gruppenarbeit (4 Gruppen à 3–4 Personen) zu einer „Studentenbibliothek“ bzw. „Wissenschaftlerbibliothek“, bevor Guus van den Brekel eine Einführung in Web 2.0/Emerging Technologies gab.

Das Zukunftskolloquium war sowohl als Fortbildung avisiert als auch als Brainstorming. Schlussendlich sollten konkrete und individuelle Handlungsanweisungen generiert werden: Was zu tun ist, um in der eigenen Bibliothek positive Veränderungen umzusetzen. Es waren zwar drei Experten eingeladen worden, aber da die Rahmenbedingungen von Bibliothek zu Bibliothek doch so variieren, dass allgemeine Ratschläge nicht immer passen würden, dienten die Experten „lediglich“ der Strukturierung des Workshops, dem Freisetzen des Blicks über den Tellerrand und der Initiierung von Diskussionen. Insgesamt waren die Rahmenbedingungen des Workshops auf die Freisetzung größtmöglicher Kreativität ausgerichtet.

Prioritäten

Die Delphi-Studie zum letzten Kolloquium 2004 [3] hatte einige Prognosen bezüglich des Zeitraums von 2010 bis 2012 getroffen, so sollte eine interaktive Auskunft angeboten werden, sich das Burn-out-Syndrom verbreiten, eine Study Landscape existieren, Bibliothekare fähig sein zu genetischen Schulungen und Recherchen, der Etat selbständig erwirtschaftet, Bibliotheksräume zu Labors umgewidmet und jeder Student von der Bibliothek mit einem Tablet-PC ausgestattet werden. Sechs Jahre nach dem 1. Münsteraner Zukunftskolloquium standen wieder viele der damaligen Themen auf der Tagesordnung, aber auch viele neue. In einer moderierten Teamarbeit wurden je drei favorisierte Themen und Wünsche pro Teilnehmer eingesammelt und an einer Tafel kategorisiert. So entstand eine Übersicht der Prioritäten:

  • Budget/E-Journals: Die Zeitschriften waren wie 2004 ein zentraler Punkt, doch diesmal befassten sich nur sechs Kärtchen mit diesem Subjekt (2004: 11), zudem waren die Fragen zielgerichteter. Sie richteten sich auf Finanzierung (Budget, Verhandlungen, Lizenzierung) und Management (Print-Zeitschriften makulieren). Damals fragten 5 Personen nach der Geld- und Kostenproblematik, 2010 waren es 4. Auch hier waren die Anmerkungen gezielter, so wurde insbesondere nach Budgetverhandlungen mit der Fakultät gefragt.
  • Marketing: 2004 war der Kontakt zur Fakultät bereits ein heißes Thema gewesen (6 Pers.), und auch in diesem Seminar stand die Kommunikation mit den Benutzern im Vordergrund: „Ergründung von Benutzerwünschen, wenn Berührungspunkte nur noch elektronisch“ oder „Die Fakultät, das unbekannte Wesen?“. Dies und ähnliche Punkte waren auch unter Web 2.0 und den Hauptbenutzergruppen Wissenschaftler und Studenten („Ort“) zu finden.
  • Web-Tech: Soziale Netzwerke waren das erste Mal im Visier, auch wenn 2004 bereits damit experimentiert wurde. 6–7 Personen suchten nach Antworten auf ihre Fragen bezüglich Emerging Technologies, Bibliothek 2.0, Virtual Research Environments (VRE) usw.
  • E-Books: 5 Leute fragten nach elektronischen Büchern, gegenüber 1 in 2004, mit Fokus auf der Lehrbuchsammlung, dem Bedarf und Ersatz von gedruckten Büchern.
  • Wissenschaftler: 5 Personen beschäftigen sich mit Ärzten und Wissenschaftlern, ihrem Verschwinden aus der Bibliothek, ihren Informationsbedürfnissen, Forschungsdaten und virtuellen Konferenzräumen (Researchgate). 2004 waren die Forscher bei 3en Thema.
  • Ort: Die resultierende Umwidmung zu einer reinen Arbeits- und Lernbibliothek trieb 8 Teilnehmer um – doppelt so viele wie 2004. Was wird bloß aus der Bibliothek? Eine nur noch virtuelle? Eine Study Landscape? Ein – hoffentlich zukunftsfähiges – Kommunikationszentrum? Ein Living Room (Information Commons)?
  • Strategie: 2004 noch kein Thema, gruppierten sich diesmal alleine 8 Desiderate um dieses Thema (wenn auch als Sammelbegriff für Randständiges). Ein Nachdenken über das „Kerngeschäft“, „Neue Dienste“, „Überflüssige Aufgaben“, „Entwicklung von Aufgaben“ sowie „Kooperationen“ wurde angemahnt.
  • Informationskompetenz: Teaching Library und Informationskompetenz wurden beim letzten Mal noch von 5 als wichtige Themen angeführt, diesmal tauchten E-Learning und Informationskompetenz lediglich als einzelne Wünsche wieder auf.

Obwohl etliche Teilnehmer „E-Journals“ als Priorität angaben, wurde das Thema Open Access bei der Einführungsrunde im Gegensatz zu 2004 (3 Pers.) gar nicht erwähnt. Ist es im bibliothekarischen Alltag angekommen und/oder gar nicht mehr so wichtig? Open Access ist nur ein weiteres Geschäftsmodell und stellt die Existenz des Zeitschriften-Abo-Modell nicht in Frage. Das war 2004 noch nicht so klar.


Strategie

Ein Dienstleistungs-Kanon von Must-haves (und konsequenterweise von Not-Must-haves) wurde gefordert. Wie schafft man es, mehr Innovationen bei weniger Geld umzusetzen? Insbesondere mit den gleichen Mitarbeitern mit den gleichen Fähigkeiten und Arbeitsstunden? Werden die Innovationen von den vorhandenen Mitarbeitern vorgeschrieben oder orientiert man sich bei der Neueinstellung an dem Innovationsspektrum? Es wurde gefragt, welche Medizinbibliothek ein schriftlich formuliertes Ziel, eine Mission hätte à la „Wir sind die zentrale Informationsstelle der Fakultät“. Es wurde im Weiteren keine Strategie vom „Scratch“ erstellt, aber einige zentrale Punkte erarbeitet, aus denen sich eine Strategie zusammensetzten sollte:

1.
Ziele ergeben sich aus Zielgruppen: Eine Strategie ist durch Ziele charakterisiert, die sich wiederum aus den – jeweils unterschiedlichen – Organisationen und Zielgruppen ergeben. Umfragen sind nötig, um Zielgruppen und deren Bedürfnisse der Zielgruppen zu erfahren.
2.
Verbündete suchen: Verbündete suchen, z.B. bei der Einstellung neuer Fakultätsangehöriger sich als Bibliothek vorstellen. Die kritische Diskussion über neue Benutzergruppen wie z.B. Krankenpfleger („Wir können die alten Gruppen schon nicht mehr adäquat bedienen“) bekam eine neue Wende durch den Verbündeten „Pflegedirektor“, der (immerhin!) im Vorstand des Uniklinikums sitzt. Kontakt ist der Schlüssel zum Erfolg, Roadshows und Hausbesuche (z.B. http://www.uni-muenster.de/ZBMed/benutzung/schulungen/hausbesuche.html) sollen die Kundenbindung zum Wissenschaftler weiterhin aufrechterhalten bzw. intensivieren (früher nannte man das lapidar „aufsuchende Bibliotheksarbeit“). Verbündete finden sich insbesondere durch Leadership: Wenn ein Bibliothekar in bestimmten Bereichen als Innovations- und Meinungsführer innerhalb der Fakultät angesehen wird. „Sie haben doch Ahnung von Weblogs, Sie sind doch der Technikaffinste hier in der Fakultät. Können Sie mir helfen?“
3.
Marketing: Marketing ist Werbung für die Bibliotheksdienstleistungen aber auch andauerndes Verbesserungsmanagement [4], [5]. Marketing könnte für den oben angemahnten Kontakt sorgen. Marketing nutzt alle möglichen Kommunikationskanäle, nicht nur die elektronischen. Branding von E-Journals könnte auf die Bibliothek hinweisen (in PubMed ist das möglich, aber auch in GoogleScholar). Das allgemein geringe Wissen über praktische Marketing-Instrumente könnte durch einen Marketing-Workshop in Zusammenhang mit einer AGMB-Tagung erweitert werden.
4.
Workflow: Es gibt nicht „den einen“ Kanal, mit dem man alle Nutzer bedienen könnte, stattdessen gilt es, viele Kanäle (oder Web 2.0-Tools) zu nutzen (Diversitäts-Prinzip, http://de.wikipedia.org/wiki/Diversity_Management). Nicht den Nutzern den einen Kanal (oder das eine Portal, den einen Katalog) aufzwängen, den die Bibliothek zufällig gerade beherrscht, sondern den favorisierten Kanal des jeweiligen Nutzer bedienen, ja noch mehr: Sich in den Workflow des Nutzers einbinden, Bibliothekstools zu entwickeln, die vom Nutzern in sein spezifisches Virtual Research Environment (VRE) eingebettet werden kann. Aber nicht nur Anne Christensen ist skeptisch, was Bibliothekare wirklich zu VREs beitragen könnten.
„At the course, I have seen terrific examples and overviews of VREs and learned of projects that try to internationally aggregate research data. But what can we as librarians contribute to that? Of course: We provide metadata on printed material and as much full text as our funding stretches to. We have some expertise in the organisation of knowledge (though mainly in form of printed material) and care about archiving. But does that mean we should take the lead on the building of the actual tools that researchers require in order to collaborate and share? Carole Goble from Manchester gave a demo of a platform in systems biology that allows researchers not only to share data, but also to rate research and thus help to build enough trust to foster even more sharing. But Goble, despite all her brilliant ideas for features of e-research frameworks, seemed hard-pushed when she was asked to come up with ideas for the role that libraries might play here.“ [6]
5.
Informationsinfrastruktur: Sich als Teil der Informationsinfrastruktur verstehen und entsprechend handeln. Gucken, wo man reinpasst (auch von der Größe und Machbarkeit her, Beispiel: Literaturversorgung, interner Informationsfluss) und wo nicht (Beispiel: Krankenhausinformationssystem).
6.
Alert sein: Man sollte immer neugierig und aufgeschlossen sein für neue Entwicklungen und die Mitarbeitern ermutigen (oder sie sogar dazu antreiben) auszuprobieren, zu experimentieren, zu spielen und zu entdecken. Es gilt aber auch „alert“ und „aware“ zu sein, was in der eigenen Organisation passiert und was sich regional, national und international tut. In der Zukunft werden Zusammenarbeit und Kooperationen mit anderen Partnern noch wichtiger sein, z.B. um steigende Kosten aufzufangen. Man sollte nicht auf Kooperationen warten, sondern diese aktiv suchen, um den Service zu verbessern.
7.
Prioritäten setzen: Ständig kommen neue Arbeiten/Aufgaben dazu, aber noch nie haben Bibliotheken auf (die traditionellen?) Arbeiten verzichten können. Welche Arbeiten sind überflüssig? Welche können weggelassen werden, damit genügend Kapazität frei werden für neue Aufgaben? Prioritäten müssen auch gesetzt werden, um den Burnout bei Mitarbeitenden zu verhindern. Dazu braucht es ein veritables Change Management.

Studierende

Der allgemeine Tenor war, dass die Bibliothek als Ort in absehbarer Zukunft (10 Jahre) bestehen bleibt: „Die Bibliothek bleibt ein Renner (natürlich nur unter bestimmten Voraussetzungen)“ und zwar als Meeting Place für Studenten, nicht für Wissenschaftler oder Ärzte (Ausnahmen von Bibliotheken, die so mitten drin im Krankenhaus sind, dass der Arzt mal eben rübergeht, um die dortigen „firewall-freien“ Computer zu nutzen, bestätigen die Regel). Es wurde auch moniert, dass Standards fehlen, wie viel Studierende wie viele Arbeitsplätze oder Quadratmeter benötigen, um die Bibliothek entsprechend aufstellen zu können. (Als Ansprechpartner wurde hier Dr. Klaus Ulrich Werner, FU Berlin, genannt: http://www.geisteswissenschaften.fu-berlin.de/bibliotheken/mitarbeiter/werner/index.html, [7], [8].) Es stellte sich die Frage: Wie sieht dieser Ort aus, wie bauen wir diesen Ort?

  • 24/7-Öffnung rund um die Uhr
  • Für den Erfolg ist die Lage wichtig. Sowohl die geographische als auch die gefühlte Lage im Zentrum des studentischen Lebens/Lernens ist ein enormes Pfund, mit dem man wuchern sollte. Vielerorts entstehen Lernräume, Skillslabs direkt in Bibliotheken oder in unmittelbarer Nachbarschaft, da dort auch die Studenten sind (und das eigentliche Hörsaalgebäude nicht so zentral liegt).
  • Insbesondere die Lehrbuchsammlung, sei es mit P- oder E-Books, stellt ein überaus erfolgreiches Geschäftsmodell dar.
  • Berücksichtigung von unterschiedlichen Lernformen sowie Ruhe/Arbeitsbedürfnissen (still – kommunikativ – sozial). Ruhezonen werden von vorne nach hinten oder von unten nach oben (OASE Düsseldorf) immer mehr, immer stärker geschützt. Lounges.
  • PC-Angebote sind weiterhin wichtig und zukünftig die Ausleihe von iPads mit medizinischen Lern-Anwendungen.
  • Die Studierenden mit ins Boot holen, in Form einer gemeinsamen Task Force studentische Verbesserungsvorschläge sammeln und diskutieren. Nicht nur als Einbahnstraße: Auch Bedürfnisse oder Entscheidungen der Bibliothek werden angesprochen und vermittelt (Beispiel Münster: http://medbib.klinikum.uni-muenster.de/wiki/TaskForce).
  • Ein Helpdesk, das auch IT-Fragen abdecken sollte.
  • Muss dieser „ideale“ Raum überhaupt etwas mit der Bibliothek/den Bibliothekaren zu tun haben („Stören wir da schon?“). Wenn jeder mit einer Smartcard rein kann, muss das nicht die Bibliothek sein. Auf die folgende Frage wusste keiner wirklich eine Antwort: „Wenn die Auskunft oder die Ausleihe wegfällt oder automatisiert wird, was definiert dann noch diesen Raum als Bibliothek?“ In diesen Zusammenhang denkt man an die Extinction Timeline, die für 2020 die Auslöschung bzw. das Unwichtigwerden von Bibliotheken vorsieht und für 2040 diejenige von kostenfreien öffentlichen Orten (http://www.nowandnext.com/PDF/extinction_timeline.pdf).
  • Dazu ist eine Umbau nötig: „Regale raus, Tische rein“. Diese Umwidmung ist in der Hälfte der Teilnehmenden Bibliotheken bereits vollzogen worden. Der Umbau der Bibliothek muss kein Millionenprojekt sein, das durch sämtliche Instanzen von Uni und Klinikum gehen muss, sondern kann von der Bibliothek auch „Schritt für Schritt“ autonom durchgeführt werden, wie anhand von Derek Halling’s Vortrag [1] veranschaulicht wurde. Es verschlingt erstaunlich wenig Personal und Finanzen, einfach einen Raum nach dem anderen umzuwidmen.
  • Ein typischer Umbau lief wie folgt ab: „Zuerst haben wir die Zeitschriftenbände ausgelagert oder entsorgt. So entstand Platz für den Monographien- und Lehrbuchbestand (und sogar noch einige Arbeitsplätze). In den ehemaligen Monobestand kamen Computerarbeitstische, einst für elektronische Prüfungen angeschafft. Die ehemalige Lehrbuchsammlung wurde mit ein paar Raumteilern zum Gruppenarbeitsraum. Wir haben dann noch ein Büro geopfert und eine Mauer durchbrochen, damit dort ein Bistro eingerichtet werden konnte.“

Vereinzelt (insb. von den „Experten“) wurde die Überzeugung geäußert, dass es nicht mehr ausreichen würde, den Studenten alleine die notwendigen Lernmaterialien „dahinzustellen“ und sie dann damit alleine zu lassen. Den Studenten muss darüber hinaus etwas geboten werden, etwas, das mit Spaß in Verbindung steht (Games & Libraries) oder „dem selbst aktiv Werden“ (Being a publisher). Beides zugleich kann z.B. bei der Multimedia-Produktion, beim Erstellen von Youtube-Videos erfahren werden, wie es auch in der Yonsei Samsung Library angeboten wird (http://www.youtube.com/watch?v=xfMJYpf5MG0). Diese orientiert sich ganz klar an den „Dreams and Imaginations“ der Studenten – nicht mehr und nicht weniger.

Zudem stellte sich die Frage nach der Zukunft des Business-Modells „Lehrbücher kaufen und verleihen“. Machen sich die Bibliotheken hier nicht zu abhängig von diesem Modell? Es war zwar bisher überaus erfolgreich, wird aber zur Zeit durch zwei Entwicklungen bedroht:

1.
Die Digitalisierung von Lehrbüchern und im Gefolge neue Geschäftsmodelle der Verlage (Individualisierung, DRM, Umgehung von Zwischenhändlern) mischen den Markt auf; die traditionellen Akteure müssen ihre Rollen neu definieren.
2.
Ein kommerzieller Buchverleih (wie von http://www.chegg.com/) kann viel wirtschaftlicher organisiert werden als der Verleih über Bibliotheken, zudem wären die öffentlichen Haushalte entlastet. „Mit der Kosteneffizienz eines zentral organisierten Buchverleihs ohne Niederlassungen dürften die Buchhandlungen letztlich aber kaum mithalten können“ [9].

Gruppenarbeit Studenten

Zwei Gruppen mit je 4 Mitgliedern hatten eine besondere Aufgabe zu bewältigen. Das Szenario war die Gründung einer Medizinfakultät in Bielefeld. In einer Kommission, die nur aus Studenten zusammengesetzt war, sollte eine Medizinbibliothek geplant werden. Dazu standen Neubaumittel in Höhe von 20 Mio. Euro zur Verfügung und ein Sachetat von 2 Mio. Euro p.a. Ein geringer Teil des Sachetats (<10%) konnte in Personalmittel umgewidmet werden.

Gruppe 1: „Wir sind das Zentrum“

Diese Gruppe wollte als Erstes einen Architekturwettbewerb für die Bibliothek ausschreiben und dabei auf eine besonders zentrale Lage (mitten in der Stadt) setzen, an der jeder vorbeikommt. Die Aussage „Wir sind das Zentrum“ wurde so verstanden, dass an dieser Stelle alles, aber auch wirklich alles zusammenfließen sollte, was der Student benötigt (selbstverständlich unabhängig davon, ob es zu den bisherigen bibliothekarischen Dienstleistungen gehörte oder nicht): Arbeitsplätze, Treffpunkt, Living Room, Medien, Ressourcen, Schreibmaterialien, Technik, Internet, Auskünfte, Vorlesungssäle, Labors, Studienhospital. Die Arbeitsplätze sollten sehr flexibel sein, das Mobiliar veränder- und verstellbar, um den unterschiedlichen Ansprüchen zu genügen. „Am besten ist es, die Studenten selber ausprobieren zu lassen, welche Möbel ihren Bedürfnissen entsprechen.“

Die „Bibliothek“ wird durch einen hauptamtlichen Geschäftsführer (gerne auch Bibliothekar) geleitet, der einem studentischen „Aufsichtsrat“ gegenüber berichten muss. Der Aufsichtsrat gibt die grundlegende Zielausrichtung des Hauses vor (wie z.B. Erwerbungspolitik), der Geschäftsführer ist ausführendes Organ. Die Bibliothek besitzt eine optimale technische Ausstattung, ähnlich der Yonsei Library, und eine ebenso optimale Medienausstattung. Jeder Student hat Anrecht auf ein Lehrbuch jedes Fachgebietes, dazu gibt es sämtliche E-Lehrbücher aller Anbieter. Die neuesten Anschaffungen werden visuell so auffällig und ansprechend präsentiert (im Web aber auch vor Ort), dass jeder sofort weiß, was es Neues gibt.

Sonstige Dienstleistungen werden outgesourct, z.B. die komplette Medienbearbeitung wird von Lehmanns übernommen, ebenso wie die Katalogisierung (braucht man die überhaupt noch?) und Einarbeitung. Ausleihe und Rückgabe funktionieren rund um die Uhr an Buchautomaten. Das IT-Geschäft hat ebenfalls ein externer Dienstleister übernommen. Dafür stehen immer die neuesten Computer, Pads und Smartphones zum Ausprobieren zur Verfügung. Eine weitere durch einen Mediendidaktiker oder einen professionellen Bibliothekar besetzte Stelle würde speziell auf die Bielefelder Professoren zurecht geschnittene Lehrbücher herstellen, die nur noch das enthalten, was hier abgefragt und verlangt wird. Dazu werden die jeweiligen Vorlesungen überwacht und die benötigten Inhalte in den lizenzierten E-Books annotiert, da die Profs keine Zeit dazu haben.

Gruppe 2: „Medizinbibliothek neu“

Es werden große Mengen an Büchern und E-Books für die Lehrbuchsammlung angeschafft, sowie die wichtigsten PubMed-Zeitschriften und Prüfungssoftware. 3 Personalstellen werden für die Bewachung, die IT und die Erwerbung noch benötigt. Der 20 Mio. Bau wird 5.000 m2 groß sein (darunter ein 50 m2 großes Büro für die Bibliothekare). Es wird stille und laute Arbeitszonen geben, Gruppenarbeitsräume sowie abzuschließende Arbeitsräume, Spinde und Rollcontainer und einen Hörsaal. Eine Cafeteria auf dem Dach, ein Medical Skills Center und ein Copy Shop ergänzen das Lernzentrum. Die IT-Ausstattung wird „voll-umfänglich“ sein, d.h. mit genügend PCs und WLAN. Ein Laden wird medizinischen Bedarf anbieten, und ein Raum (oder mehrere) werden für die Fachschaft zur Verfügung stehen. Die Öffnungszeiten sind rund um die Uhr: 24/7.

Gruppenarbeit Wissenschaftler

Zwei Gruppen mit je 4 Mitgliedern bekamen das gleiche Szenario präsentiert, nur hatte die Kommission der Wissenschaftler die Aufgabe, bibliothekarischen Service ohne Neubaumittel und mit 2 Mio. Euro pro Jahr Personalmittel zu planen. Auch hier galt die Erweiterung, <10% des Budgets zu Erwerbungsmitteln umwidmen zu können.

Gruppe 1: „Fahrdienst für Dokumente“

Hier galt der Grundsatz „Abos sind Schrott, brauchen wir überhaupt nicht“. Demzufolge kreiste das Bestreben dieser Gruppe um die Fragestellung, wie man die dringend benötigten Einzelartikel besorgen könnte. Schließlich präsentierte man eine clevere Kooperation mit den Medizinbibliotheken in Münster, Düsseldorf und Köln, um das „Erwerbungsetatverbot“ zu umgehen: 1 Mio. Euro sollten hier investiert werden, um im Gegenzug die Dokumente per Kurierdienst von dort herholen zu können. Alternativ wurde auch an eine Art Flatrate für Einzelartikel gedacht. Open Access sollte als Drohung gegenüber den Verlagen eingesetzt werden.

Des Weiteren wurde ein Personaletat von 300.000 Euro angesetzt und 500.000 Euro für lokale Bedürfnisse. Daneben hatte man auch ein Einsehen mit den Studenten und wollten 10% ihres Etats für Lehrbücher zur Verfügung stellen: Da es in diesem Szenario keine physische Bibliothek gibt, sollten natürlich nur elektronische Lehrbücher gekauft werden.

Gruppe 2: „Mädchen für Alles“

Hier fand man unabhängig von Gruppe 1 eine ähnliche Lösung der Literaturproblematik: Ein rund um die Uhr arbeitender Fahrdienst beschaffte aus der ZB Med in Köln die nötigen Artikel. Spezialliteratur wurde aus der NLM in den USA besorgt. 20 Mitarbeiter wurden in die Kliniken und Institute vor Ort geschickt, um dort „Mädchen für alles“ zu sein. Sowohl die Artikelbestellungen sollten durchgeführt werden als auch die Unterstützung von Open Access und Forschungsdatenbanken, des E-Learnings, die Durchführung von Auftragsrecherchen, sowie Beratungstätigkeiten. Zu Marketingzwecken war die Bibliotheksleitung, die PR-Abteilung, ein Jurist und ein weitere Abteilung für Bibliometrie und Forschungsförderung direkt beim Rektorat angesiedelt. Eine Abteilung zu Open Access, Repositories, Forschungsdaten und E-Learning arbeitete eng mit dem Rechenzentrum zusammen.

Es überrascht, wie sehr die beiden Wissenschaftlergruppen sich um die Zeitschriftenartikel kümmern, die ganze Planung scheint um die Literaturversorgung herum gestrickt, bei der einen Gruppe sehr viel stärker als bei der anderen. Die Vorgaben sollten dies eigentlich unmöglich machen. Der Fokus sollte ja gerade weg von der Beschaffung auf neue, innovative Dienstleistungen gerichtet werden. Beschaffung läuft vielerorts erfolgreich ohne Bibliothek (via Open Access und Preprints, Doyo oder ResearchGate), Bibliotheksmonopole geraten ins Wanken (Google Scholar, Nationallizenzen und Repositories sei Dank [4]), Budgeteinschnitte verstärken diese Entwicklung. Es wurde die Formel bedient: „Bibliothek = Literaturbeschaffung“ und nicht mit neuen Formeln experimentiert wie z.B. „Bibliothek = Informationsspezialist für die Visite“ oder „Bibliothek = Scientific Publishing Support Agent“.


Web 2.0 – Emerging Technologies

Dieser Tagungspunkt, von Guus van den Brekel, vorgetragen, war mit Spannung erwartet worden. Zum einen sicherlich, da die meisten Anwesenden wenig bis keine Ahnung von der Tiefe und Durchdringung von Web 2.0-Tools unter Nutzern hatten, zum anderen sicherlich auch, weil diesen Anwendungen generell (und instinktiv) ein großes Potenzial zugesprochen wurde. Letzteres kollidierte mit der Aufopferungsbereitschaft vieler Teilnehmer, sich – nach E-Journals, E-Books, E-Sonstwas – auch noch Zeit und Muße und Hingabe für diese sozialen Medien aufbringen zu müssen. „Ich habe mich mit so vielen Sachen beschäftigt und eingearbeitet, die nicht Teil meiner Ausbildung waren, aber bei Web 2.0 ist nun Schluss: Das mache ich nicht auch noch mit!“

Web 2.0

„Web 2.0 ist ein Schlagwort, das für eine Reihe interaktiver und kollaborativer Elemente des Internets, speziell des World Wide Webs, verwendet wird. Der Begriff postuliert in Anlehnung an die Versionsnummern von Softwareprodukten eine neue Generation des Webs und grenzt diese von früheren Nutzungsarten ab. Die Bedeutung des Begriffs nimmt jedoch zu Gunsten des Begriffs Social Media ab“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Web_2.0). Gebräuchliche Web 2.0-Tools (mit jeweils Beispielanbietern) sind das Teilen und Kommentieren von …

  • kurzen Webbeiträgen, tagebuchartig = Blog (Wordpress, Blogger)
  • kurzen Webbeiträgen, lexikonartig = Wiki (Mediawiki, Twiki)
  • sehr kurzen Webbeiträgen, SMS-Style (Twitter)
  • Favoriten, Bookmarks (del.icio.us, digg)
  • Bildern (Flickr)
  • Powerpoint-Vorträgen (SlideShare)
  • Videos (YouTube, GoogleVideo)
  • Musik (last.fm, Blip)
  • Titelaufnahmen (LibraryThing, Connotea, CiteSeer)
  • PDFs (ResearchGate)
  • Forschungsergebnisse (Nature Network)

In sozialen Netzwerken wie Facebook, StudiVZ und – im wissenschaftlichen Bereich – Nature Network, ResearchGate usw. werden typischerweise eine Vielzahl dieser Medien benutzt und geteilt.

Wichtige Sharing-Tools sind:
  • API-Codes und Open Source Scripting, um interne Programmfunktionen für Mashups (Verknüpfungen) von Diensten nutzen zu können (Beispiel: Anzeige des Standortes von Institutsbibliotheken in Google Maps; Kooperative Spamfilter in Blogs mit Akismet; Anzeige der Zitierungsdaten von Google Scholar in PubMed).
  • URL-Shortener, Kürzungsdienste für – lange – Webadressen (Snipurl.com, Bit.ly, Ju.mp)
  • Instant Messaging (GoogleChat, Skype)
  • RSS für Nachrichten Feeds (GoogleReader, FeedBurner)
  • Cloud Computing: Daten und Dienste werden nicht auf eigenen Servern gehostet, sondern „irgendwo“ (‚auf einer Wolke‘) im Internet. Ein Wissen um den Speicherort ist nicht notwendig, ja überflüssig wie ein Kropf. (alle Web 2.0-Dienste, Dropbox, Sugarsync, Apple’s MobileMe)
  • GPS, Kompass und Kamera für Location-based Services & Augmented Reality (LBS & AR) (GoogleLatitude, Layar)
  • SmartPhones (QR Codes, LBS, Mobile Bibliothek)

V.d. Brekel hatte kurz zuvor einen Continuing Education Course „Emerging Technologies in Libraries“ auf der EAHIL-Tagung in Lissabon gehalten. Der Kursus ist auf Netvibes zugänglich (http://www.netvibes.com/emergingtechnologiesinlibraries).

Emerging Technologies

Emerging Technologies (ET) oder Konvergierende Technologien bezeichnet laut Wikipedia die „interdisziplinäre, also fachübergreifende, Zusammenarbeit im Bereich der Nanotechnologie, der Biotechnologie wie der Informationstechnologie und der Neurowissenschaften“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Converging_Technologies). Konvergenz vereint bisher getrennte Technologien wie Sprachfunktionen, Datenanwendungen und Video: Ressourcen werden geteilt und interagieren untereinander. Wie sich aus obigem ergibt, überlappen sich ET und Web 2.0 deutlich: Für viele Web 2.0-Dienste wird ET eingesetzt.

The Digital Divide

Anhand des Helen Blowers-Vortrag „Reality check 2010 – 5 Trends shaping libraries“ (http://www.slideshare.net/hblowers/reality-check-2010-5-trands-shaping-libraries) erklärte v.d. Brekel, welche Entwicklungen in den nächsten Jahren bevorstehen und wie diese die Informationsbedürfnisse ändern werden.

1.
„You are what you share“: Aus dem einstigen, reinen Leser („You are what you own“) wird ein komplexes, gemischtes Wesen, das sowohl konsumiert, mitteilt als auch produziert. Der Leser/Produzent von Wissen („Prosumer“) orientiert sich schon beim Lesen an Formaten/Tools, die ihm das Mit(teilen) ermöglichen.
2.
Handys haben weltweit eine wesentlich größere Marktdurchdringung als Computer. Sie sind das Kommunikationsmittel der Wahl, vor allem in Entwicklungsländern. Smartphones übertreffen in Wachstum und Verbreitung ab 2015 ebenfalls die Computer und werden zum primären Tool, auf Wissen und Informationen (nicht nur im Internet) zuzugreifen.
3.
Die „Augmented Reality“ (AR) öffnet ein neues Fenster zur Realität. V.d. Brekel brachte die Teilnehmer zum Staunen, als er mit seinem iPhone 3Gs und dem (niederländischen) Programm Layar geographisch benachbarte Wikipedia-Einträge anzeigte.
4.
Seine/Ihre Kernaussage war aber, dass es zunehmend zu „digitalen Spaltungen“ in der Gesellschaft kommen werde, „digitale Experten“ stehen „digitalen Dummies“ gegenüber. Dieser „Digital Divide“ wird sich auf folgenden Ebenen auswirken:
    • Suche: Ist man fähig, zu verstehen, was bei der Suche passiert, oder nicht?
    • Validierung: Ist man fähig, die Richtigkeit von Information zu bewerten oder nicht?
    • Angesagte, moderne Informationskanäle: Ist man fähig, dort Informationen zu fin-den oder nicht?
    • Kulturbedingte Sprache: Ist man fähig, „no1 b4 me. srsly“ (1. Gebot) zu verstehen oder nicht?
    • Pushdienste: Ist man fähig, Informationen magnetisch anzuziehen oder muss man ihnen hinterher rennen?
    • Multimedia: Ist man fähig, digitale Medien zu erzeugen und zu remixen oder nicht?
    • Lernen: Ist man fähig, Lernen als lebenslangen Prozess zu nützen oder denkt man, Lernen gehört in den Klassenraum?
      Alvin Toffler: „The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.“ [10]

Diskussion/Fazit

Im Anschluss an v.d. Brekel’s Präsentation entspann sich eine lebhafte Diskussion über Sinn und Unsinn von sozialen Medien, die im Folgenden nur kursorisch wiedergegeben werden kann. Siehe im Folgenden dazu auch die Ebsco-Umfrage Juli 2010 (http://www.slideshare.net/jhoussiere/social-media-usage-in-libraries-in-europe-survey-teaser, vor allem Slide 17).

1. Personal: Zwischen Scylla und Charybdis

Bibliothekare sind neugierige Menschen, bieten gerne neue Dienste an, wissen aber nicht, wie sie das bei gleichem Personalstamm schaffen sollen. Auf die nahe liegende Frage „Was lassen wir weg?“ konnte keine (einfache) Antwort gefunden werden. Braucht man Katalogisierung und Katalog? Soll man „weniger von mehr“ machen, d.h. mehr Dienste anbieten, die aber nicht in so einer bibliothekartypischen perfektionistischen Güte? („I will take an experimental approach to change and be willing to make mistakes. I will not wait until something is perfect before I release it, and I'll modify it based on user feedback.“ [3]). In diesem Zusammenhang wurden auch unterschiedliche Vorgehensweisen bei neuen Dienstleistungen diskutiert, wie z.B. Trust-based vs. Fear-based Decision-Making.

During my conversation with Bill Mayer one word kept coming up over and over again: trust. “Trust is the most important aspect of the work we do – without it, there can be no change, no movement, no growth,” he said. I asked him how one goes about building trust and his response was simple: listening. “You ask questions and then you listen to what others say and suggest, and then you build up together from there. That’s a key part. If an administrator doesn’t ask, or even worse, asks but doesn’t include aspects that staff suggest, then you lose trust.” In addition to maximizing trust, Mayer calls for us to reduce fear. “One of the most depressing things I see in libraries is when they use fear-based decision-making,” Mayer expressed, “this is when they are afraid to do something because patrons might steal, destroy, abuse, not use, or not understand something.” (http://americanlibrariesmagazine.org/columns/next-steps-change-american-university)
2. Digital Divide zwischen Bibliothekaren und Nutzern

Gibt es auch einen Digital Divide zwischen Bibliothekaren und Nutzern? Ja, und das in beide Richtungen: Es gibt sowohl Nutzer, die der Bibliothek meilenweit voraus sind und von denen die Bibliothek viel lernen kann (Stichwort „Verbündete“). Es gibt aber auch Nutzer (und die mögen in der Mehrzahl sein), die z.B. mit RSS oder Web 2.0 nichts anfangen können (http://www.youtube.com/watch?v=9uGLt1tSOrE).

Dieses Unwissen steht der massiven Nutzung aber nicht im Wege. Bibliothekare sind (meist) keine Digital Natives, sondern Digital Immigrants (http://de.wikipedia.org/wiki/Digital_Native). Sie haben sich erst in diese Räume eingewöhnen, einlernen und eindenken müssen. Dies bedeutet, dass die Studenten den Bibliothekaren vielleicht nichts in technischer oder intellektueller Hinsicht vormachen können, aber in der Selbstverständlichkeit und Ubiquität, mit der sie diese Tools nutzen: Ja, die sozialen Medien sind sogar ein untrennbarer Teil von ihnen – etwas, dass Digital Immigrants nie erreichen werden.

3. Disintermediation: Bibliothek als Gatekeeper

Die Fakultät hat so ihre eigene Meinung, was Bibliotheken machen. Die Rolle als intellektueller Partner scheint zu verschwinden. Nach einer kürzlichen Umfrage unter 3.000 Wissenschaftlern in den Staaten benutzt nur noch ein Bruchteil die Bibliothek vor Ort. Trotzdem werden Bibliotheken als „Gateways to Knowledge“ immerhin noch von 60% als wichtig erachtet. Aber 2003 waren es noch 70%. Stattdessen stieg der Anteil der Antwortenden, die die Bibliothek hauptsächlich als Einkaufszentrale ansehen von 80% in 2003 auf 90% in 2009 [11]. Auch die Digital Natives sind immer weniger auf die Bibliothek angewiesen. Stefan Niggemeier, Medienjournalist und Blogger, weist in 2007 darauf hin: „Ich glaube, dass die Leute lernen, sich nicht auf Gatekeeper zu verlassen, sondern sich ihre Medien (=Bibliotheken) selbst zusammenbasteln.“

4. Zwischen Trotz und Realitätssinn

An der Frage, ob man als Bibliothek Web 2.0-Dienste anbieten solle, schieden sich die Geister. Übereinstimmend wurde zwar festgestellt, dass es der berufliche Ehrenkodex verlangen würde, zumindest eine gesunde Ahnung von dem zu haben „was da so draußen rumschwirrt“; aber bis auf v.d. Brekel gaben alle an, schlicht und einfach keine Zeit zu haben, diese Dienste regelmäßig zu benutzen – und sei es auch nur passiv. Vielmehr war ein gewisser Trotz zu spüren, diesen „Hype“ jetzt auch noch mitmachen zu müssen. Man wird von zwei Seiten in die Zange genommen: Zum einen fühlt man sich überfordert, zum anderen ist man verunsichert, da man mit seinen „alten Fähigkeiten“ offensichtlich nicht mehr gefragt ist. Als erster Schritt zu einem Change Management in Richtung einer modernen Bibliothek (die sich auch aus Web 2.0-Ideen speist) wurde demzufolge postuliert, unbedingt diese Zwiespältigkeit zwischen Können und Anspruch anzuerkennen, bei einem selbst, aber insbesondere auch bei den Kollegen und Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang tauchen zwei Begriffe auf, die vielleicht nicht explizit genannt wurden, aber im Hintergrund eine große Rolle bei der Adaptation von Social Media spielen: Privatsphäre und Ablenkung.

Privatsphäre

Die so genannte „Work-Life-Balance“ (Wikipedia: „Der Begriff Work-Life-Balance steht für einen Zustand, in dem Arbeit und Privatleben miteinander in Einklang stehen.“) gebietet eine gewisse Vorsicht bei der Vermischung von Berufs- und Privatsphäre in Handlungen (wie z.B. News lesen, Twittern, ständige Erreichbarkeit in der Freizeit) und Äußerungen (in Sozialen Medien, z.B. Twittern von privaten Dingen unter dem beruflichen Account) – auch wenn es zur Zeit bei Digitale Natives, Bloggern und Lifestream-Anhängern „in“ zu sein scheint, keinen Deut auf solche Unterschiede zu geben, und Privates und Berufliches zu verbinden [12].

Zum anderen ist der Schutz der Privatsphäre (es gibt auch eine Privatsphäre im Beruf) im wahrsten Sinn des Wortes „existenziell“, wird aber zu oft vernachlässigt bzw. (u.a. vom Vorgesetzten) bagatellisiert. Auch hier gilt es eine Balance zu erarbeiten: Aus Marketing-Gründen ist eine bebilderte Liste der Bibliotheksmitarbeiter im Netz gewünscht, der Privatsphäre tut es aber nicht unbedingt gut. Der Bibliothek tut eine Präsenz im Web gut – je persönlicher, desto besser („Give your Library a Human Voice“ (Jenny Levine)) –, aber welcher Mitarbeiter mag schon seine persönlichen Dinge einbringen? Hier scheinen Nordamerikaner wohl viel relaxter zu sein, siehe z.B. den Blog von Krankenhaus-CEO Paul Levy [13].

Ablenkung

Die schöne neue Social Media Welt bringt eine gehörige Portion Distraction mit sich [14], [15]. Noch nie war es so einfach, sich ablenken zu lassen. Man verzettelt sich schnell, gerät vom Hölzchen aufs Stöckchen und weiß nach kurzer Zeit nicht mehr, was man eigentlich wollte. Das gesamte Arbeiten wird ziemlich ineffizient, wie Kaeser anschaulich beschreibt:

„Ich tat, was zig Millionen von Desktop-Arbeitern heute tun. Ich googelte nach einem kleinen Artikel zum Thema Multitasking, entdeckte dabei drei weitere einschlägige Artikel, die mich interessierten. Während des Ausdruckens checkte ich en passant meine E-Mails, schaute kurz in die Website der «New York Book Reviews» und blieb an einem Essay von Amartya Sen hängen, über ein völlig anderes Thema. Die laufende Jazzsendung auf DRS 2 stellte gleichzeitig einen interessanten italienischen Pianisten vor, der mir so gut gefiel, dass ich bei i-Tunes nachschaute, diverse Stücke von ihm fand, sie sofort kaufte und herunterlud und auf eine CD brannte. Statt am Text weiterzuarbeiten, begann ich die Musik zu hören, nicht ohne mich zugleich auf der Homepage des Pianisten über dessen Biografie und Diskografie zu informieren. Ehe ich michs versah, war meine Hauptaufmerksamkeit auf zwei oder drei Nebenspuren verzettelt.“ [16]

Bei Bibliothekaren dürfte es nicht viel anders aussehen. Dabei sollten gerade diese spezielle Kaste der Informationsvermittler wissen, wie man so etwas vermeidet, sich eben nicht verzettelt, sondern zielgerichtet die Informationen aus dem Web zusammensucht, zielgerichtet die Kontakte im Social Web knüpft, zielgerichtet einen Blogbeitrag schreibt, aber rechtzeitig abbricht, bevor es ausufert. Generell sollte man Laura Cohen’s Vorschlag beherzigen („I will not wait until something is perfect before I release it, and I’ll modify it based on user feedback.“ [2]) und manchmal auch mit weniger als 100% zufrieden sein.

5. Aus der Bibliothek rausgehen

Hausbesuche und Roadshows, aufsuchende Bibliotheksarbeit: Man geht aus der Bibliothek heraus, verlässt den geschützten und gewohnten Rahmen und sucht die Wissenschaftler und Ärzte aktiv in deren eigenen Arbeitsplätzen und Umgebungen auf. Die Nutzer können zwar die digitale Bibliothek benutzen, aber die Bibliothekare müssen sich wieder ein „Gesicht“ zulegen, müssen sichtbar werden, um eine schnelle Kommunikation ohne Barrieren zu ermöglichen. Viele Teilnehmer stimmten dem zu und hatten bereits selber Pläne, „hinaus zu gehen“. Aus der Bibliothek raus zu gehen, impliziert auch Diversifizierung von Bibliotheksdienstleistungen auf dem Web, in Sozialen Netzen, wo man versucht die Nutzer in der bevorzugten Netzwerken anzutreffen oder mithilft, ein Forschernetzwerk aufzubauen, um die wissenschaftlichen Benutzer zu unterstützen.

6. 80/20-Regel

Zum Schluss konzentrierte sich alles auf die 80/20-Regel und es schien das Allheilmittel für die oben aufgeführte Zwiespältigkeit zu sein. Die Regel kommt von Google, wo 80% der Arbeitszeit dem Konzern gehören und die restlichen 20% hat der Mitarbeiter zur eigenen Verfügung, und kann mit Ideen experimentieren. Es wird kolportiert, dass einige der wichtigsten und ertragreichsten Google-Tools in diesen 20% entstanden sind. Auf die Bibliothek gemünzt heißt das: 80% der Arbeitszeit dient dem Business-as-usual, der Routinebetrieb der Bibliothek muss laufen und braucht dafür einen großen Teil der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter. 20% sollten aber top-down (also von der Führung vorgegeben) zum Experimentieren mit neuen Anwendungen und Diensten zur Verfügung gestellt werden. Hier sollte man auch mal ruhig das Risiko in Kauf nehmen, dass nichts „Produktives“ entsteht. Es genügt, wenn der Mitarbeiter über die Auseinandersetzung mit neuen Dingen wach bleibt, einen vorher vielleicht unbekannten Kosmos an Tools, Informationen oder Nutzern kennen lernt, sich dabei eine offene Denkart bewahrt und lebenslang lernfähig bleibt.

Die 10 wichtigsten Trends

Zeitgleich zum Zukunftsworkshop erschien in der Zeitschrift College & Research Libraries: news eine Literaturübersicht des Research, Planning and Review Committee der US-amerikanischen Association of College and Research Libraries (ACRL) über die aktuellen Trends in wissenschaftlichen Bibliotheken [17]. Dieses Committee ist verantwortlich für den „continuous and dynamic environmental scan […], that encompasses trends in academic librarianship, higher education, and the broader environment.“ Aus einer intensiven Artikelrecherchere und einer Umfrage unter 9.812 ACRL-Mitgliedern entstand so die folgende Liste „of the top ten trends that are affecting academic libraries now and in the near future“:

1.
Academic library collection growth is driven by patron demand and will include new resource types.
- Erwerbungen „just-in-time“ statt „just-in-case“. Auf individuelle Bedürfnisse zurechtgeschnittene Buchkäufe (patron-driven). Print-on-demand Lieferungen für Monographien. Blitzfernleihe via RapidILL mit einer 24-Stunden Liefergarantie (in Deutschland durch subito oder RapiDoc (http://www.rapidoc.de) verwirklicht).
- Weitere Themen sind hier die zunehmende Monopolisierung auf der Angebotsseite (Verlagskonzerne), Google Books und die im Kolloquium auch thematisierten Forschungsdaten/Virtual Research Environments.

2.
Budget challenges will continue and libraries will evolve as a result.
- Zahlreiche US-Amerikanische Bibliotheken erleben zurzeit Etatkürzungen im zweistelligen Bereich. Diese Rezession schlägt jetzt auch auf deutsche Bibliotheken durch, wie das Beispiel der BSB zeigt.

3.
Changes in higher education will require that librarians possess diverse skill sets.
- Das auch im Kolloquium thematisierte Fakt, dass die bibliothekarische Ausbildung keine Vorbereitung die aktuellen Anforderungen des Berufs (Web 2.0, Mobile Bibliothek, Bibliotheksmanager, …) darstellt.

4.
Demands for accountability and assessment will increase.
- Der Unterhaltsträger, die Mutterorganisation will immer öfter in harten Zahlen wissen, welchen Vorteil ihre Bibliothek mit dem eingesetzten Budget „erwirtschaftet“. Dieser „Return of Investment“ sollte messbar sein und nicht nur auf „weichen“ Angaben beruhen. Der Artikel zitiert in diesem Zusammenhang zwei wichtige Studien ([18], [19], a three-year grant-funded study led by researchers at the University of Tennessee, the University of Illinois at Urbana-Champaign, and the Association of Research Libraries“).

5.
Digitization of unique library collections will increase and require a larger share of resources.

6.
Explosive growth of mobile devices and applications will drive new services.
„Smart phones, e-book readers, iPads, and other handheld devices will drive user demands and expectations. […] 51.2 percent of undergraduate students owned an Internet-capable handheld device and another 11.8 percent planned to purchase one within the next 12 months. Students indicated that they most wanted to use their institution’s e-mail service, administrative services, and course management system from their handheld devices. While only 14.8 percent of respondents indicated that they wanted to use library services, this percentage is likely to grow quickly, as vendors offer mobile interfaces to electronic resources, mobile applications for OPACs increase, and more libraries offer reference services via text messaging and mobile interfaces to their own digital collections. Librarians will need to think creatively about developing services for users of mobile devices and take into account both user needs and preferences and the relationship of services to the academic program of their institution. Regardless of the services a library chooses to offer, there will be staffing, training, budgeting, marketing, and instruction implications.“ ([17], S. 288)
- Wie von v.d. Brekel vorgetragen, werden Studenten und Forscher mit mobilen Geräten (iPad, Smartphone und noch kommende) auf Bibliotheksressourcen zugreifen wollen. In Zukunft werden Smartphones weiter verbreitet sein als Desktop-PCs. Es gibt aber kaum mitteleuropäische Bibliotheken mit Erfahrungen und Angeboten auf diesem Gebiet ([20], siehe auch [21]). Die Bibliothek der Zukunft wird (auch) eine mobile Bibliothek sein [22].

7.
Increased collaboration will expand the role of the library within the institution and beyond.
„Collaboration epitomizes the service orientation of librarianship and will continue to help maximize the efficient use of resources. Librarians are making use of Google Docs, Doodle, wikis, and other tools that facilitate collaboration regardless of physical proximity.“ ([17], S. 288)
- Dieser Punkt ist nicht zu unterschätzen und wurde auch immer wieder als Priorität benannt. Alleine, die Umsetzung scheint die Kapazität aller Medizinbibliotheken (außer den beiden Nationalen) zu übersteigen – oder zumindest hat man das Gefühl und traut sich nicht. (Eine überaus positive Ausnahme ist der „Interne Leihverkehr“ der deutschen Medizinbibliotheken, organisiert von Ulf Paepcke, Hauptbibliothek der Charité, Berlin.) Hier etwas anzugehen scheint gleichbedeutend mit: Die volle administrative Verantwortung zu übernehmen. Wer mutet sich das schon zu – neben der ganzen Erwerbung, Verschlagwortung, dem Zeitschriftenmanagement, Budgetverhandlungen, und – nicht zu vergessen – der Betreuung von 3.000 Studenten, 1.200 Ärzten und Wissenschaftlern, 2.000 Krankenpflegekräften und 120 Professoren?

8.
Libraries will continue to lead efforts to develop scholarly communication and intellectual property services.
- Wie alle Umfragen zeigen, haben Forscher wenig bis keine Ahnung welche urheberrechtswirksamen Vereinbarungen sie mit den Verlagen getroffen haben und welche Bedingungen sie bei der Übernahme von Texten und Bildern aus (digitalen) Publikationen beachten müssen. Dies gilt insbesondere für die Möglichkeit, Artikel in Open Access Repositories zu archivieren. Es ist eine große Herausforderung aber auch Chance für Bibliotheken, diese zentrale Funktion in der Universität oder Organisation zu übernehmen, und Mehrwertdienste rund um Urheberrechtsfragen anzubieten. Medizinbibliotheken mögen auch hier als zu klein erscheinen und diese Aufgabe lieber der Mutterbibliothek überlassen – aber was ist, wenn diese sich ziert? Die Fragen kommen so oder so.

9.
Technology will continue to change services and required skills.
- Cloud computing, Augmented und Virtuelle Realität, Open Content, Open Source Software und neue soziale Netzwerktools gehören zu den wichtigsten technologischen Änderungen, denen sich Bibliothekare ausgesetzt sehen. Genau wie bei den mobilen Anwendungen wird dies die Bibliothek als Ganzes betreffen.
- Web 2.0-Dienste helfen den Bibliothekaren dorthin zu gehen, wo die Nutzer sich aufhalten, aber – wie auch in diesem Workshop ausführlich diskutiert wurde – „many librarians see challenges in determining which tools to use, how many resources to devote, and how to assess effectiveness“ ([17], S. 289)

10.
The definition of the library will change as physical space is repurposed and virtual space expands.
- Im Kolloquium war die Umwidmung von Bibliotheksräumen unter den Teilnehmern unstrittig. Und auch dieser US-amerikanische Ausblick kommt zu den beiden Schlüssen: 1. Weg von Zeitschriftenregalen hin zu mehr und flexibleren Arbeitsplätzen. 2. Mehrere akademische Aktivitäten an einem zentral gelegenen Ort zu bündeln: Arbeitsplätze, Schulungsräume und Hörsäle, Skills Labs und Medienzentren, IT-Helpdesk, Bistro, etc. pp.

Anmerkung

Interessenkonflikte

Der Autor erklärt, dass er keine Interessenkonflikte in Zusammenhang mit diesem Artikel hat.


Literatur

1.
Halling D. Following the paths of library users in redesigning library spaces. EAHIL Konferenz Estoril 16.6.2010. Verfügbar unter: http://www.eahil2010.org/en/images/stories/docs/presentations/c3_02_halling.pdf Externer Link
2.
Cohen L. A Librarian's 2.0 Manifesto. 8.11.2006. Verfügbar unter: http://liblogs.albany.edu/library20/2006/11/a_librarians_20_manifesto.html Externer Link
3.
Obst O. Medizinbibliotheken: Optionen für Gegenwart und Zukunft. Delphi-Studie und Workshop der Zweigbibliothek Medizin Münster. Med Bibl Inf. 2005;5(1):37-50. Verfügbar unter: http://www.agmb.de/mbi/2005_1/0bst2.pdf Externer Link
4.
Obst O. Marketing 2.0 für Medizinbibliotheken. GMS Med Bibl Inf. 2007;7(1):Doc05. Verfügbar unter: http://www.egms.de/static/en/journals/mbi/2007-7/mbi000057.shtml Externer Link
5.
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Christensen A. Are libraries up for e-science? In: A growing organism (Blog). 28. Juli 2010. Verfügbar unter: http://xenzen.wordpress.com/2010/07/28/are-libraries-up-for-e-science/ Externer Link
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8.
Deutsches Institut für Normung. DIN-Fachbericht 13:2009-11: Bau- und Nutzungsplanung von wissenschaftlichen Bibliotheken, erarbeitet im NA Bibliotheks- und Dokumentationswesen unter Mitwirkung einer Expertengruppe des Deutschen Bibliotheksinstituts (DBI). 3. Auflage. Berlin: Beuth; 2009. Verfügbar unter: http://www.bibliotheksportal.de/hauptmenue/themen/architektur-und-technik/planungsgrundlagen/ Externer Link
9.
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