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GMS Medizin — Bibliothek — Information.

Arbeitsgemeinschaft für Medizinisches Bibliothekswesen (AGMB)

ISSN 1865-066X

Digital im Alltag – Innovation als Prozess

Digital everyday – innovation as process

Fachbeitrag

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GMS Med Bibl Inf 2010;10(2):Doc16

DOI: 10.3205/mbi000199, URN: urn:nbn:de:0183-mbi0001999

Veröffentlicht: 24. September 2010

© 2010 Schneemann.
Dieser Artikel ist ein Open Access-Artikel und steht unter den Creative Commons Lizenzbedingungen (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.de). Er darf vervielfältigt, verbreitet und öffentlich zugänglich gemacht werden, vorausgesetzt dass Autor und Quelle genannt werden.


Zusammenfassung

Die Suche nach einem Schlagwort für das, was für Innovationen im bibliothekarischen Alltag verantwortlich sein könnte, führt zum Begriff „digital“. Am Beispiel der Abteilung Digitale Angebote der Universitätsbibliothek der TU Berlin wird gezeigt, dass es dafür gute Gründe gibt. Die 5 wichtigsten Arbeitsbereiche haben durch den Übergang auf „digital“ gravierende und – wie wir meinen – innovative Änderungen erfahren.

Schlüsselwörter: digital, Digitale Angebote, Repositorium, Dissertation, Universitätsverlag

Abstract

When searching for a keyword that describes what triggers innovation in everyday library work the term “digital” will inevitably come to mind. The example of the Digital Services Department at the University Library of TU Berlin shows several good reasons for that. By the transition to “digital” the department’s five main areas of work have experienced serious and – as we think – innovative changes.

Keywords: digital, digital products, repository, thesis, university press


Intro

Mit welchem Maßstab kann man Fortschritt, Innovation, Kreativität im Alltag einer Universitätsbibliothek messen? Das wäre doch schön, wenn man dafür eine griffige Formel hätte, einen alles erschlagenden Begriff, im wahrsten Sinne ein Schlagwort.

Sicherlich ist es verwegen, dies überhaupt nur mit einem Parameter probieren zu wollen. Wenn man sich vor Augen hält, mit wieviel Aufwand und Differenzierung Systeme wie BIX (http://www.bix-bibliotheksindex.de/) oder Balanced Score Cards (http://www.bibliotheksportal.de/hauptmenue/themen/management-organisation/strategische-steuerung/) versuchen, das Bibliotheksgeschehen zu quantifizieren, um daraus z.B. ein nachvollziehbares Ranking ableiten zu können, erscheint der Versuch aussichtslos.

Wenn man aber von der Quantifizierung weg geht und versucht, die zu Grunde liegenden Momente für Modernisierungsprozesse zu erfassen, wenn man begreifen will, was der Auslöser für Innovationen im Arbeitsalltag sein könnte, wenn man nach den Katalysatoren für das Anstoßen von Neuerungen fahndet, könnte man tatsächlich sich auf einen Nenner verständigen: digital.

Dieser Begriff als Synonym für Innovatives zieht sich durch viele Diskussionen, Vorträge, Publikationen der jüngeren Vergangenheit. Auch auf der letzten Inetbib-Tagung im April 2010 an der ETH Zürich kam das verschiedentlich zum Ausdruck, es wurde sogar personaliert: digital born oder digital natives vs. digital immigrants (lustigerweise übersetzt als „Münzfernsprechergeneration“, wie getwittert wurde).

Ob man sich diesen Schuh wirklich anziehen sollte oder – besser gesagt – dieses Schubladen-Denken weiter verfolgen sollte, ist natürlich sehr fraglich. Tatsache bleibt aber, dass in die über Jahrzehnte eher traditionell und beharrend geprägte Bibliothekswelt ein bunter Strauß an Neuerungen und Veränderungen hereingebrochen ist und weiter bricht, seitdem das Internet allgegenwärtig ist und die Vielfalt digitaler Angebote zum Handeln zwingt.

Diese nette – weil griffige – These, „digital“ als ursächlich für nennenswerte Neuerungen zu identifizieren, bedarf der Untermauerung. Der vorliegende Beitrag versucht dies gewissermaßen aus der Froschperspektive, nämlich am konkreten Alltag einer Abteilung einer Bibliothek zu tun, und zwar der Abteilung Digitale Angebote der Universitätsbibliothek der Technischen Universität Berlin.


Aufgabenmix einer Abteilung für elektronische Dienstleistungen

Diese Abteilung erscheint deswegen für das Thema gut geeignet, weil in ihr eine breitgefächerte Palette von Dienstleistungen und Aktivitäten vereint sind, die man früher eher nicht zu den bibliothekarischen Kernaufgaben rechnete, die aber heute elementar dazu gehören.

An der TU Berlin wurde 1967 neben Medienbearbeitung und Benutzungsdienste eine Hauptabteilung (HAbt.) Dokumentation gegründet. Sie war seinerzeit Ausdruck einer ersten Umgestaltungswelle der Bibliotheks- und Informationswelt: Es genügte nicht mehr, nur die Monographien oder Zeitschriften nachzuweisen, es war für Forschung und Lehre dringend erforderlich, die Inhalte der Literatur retrievalfähig zu erfassen, also die Artikel oder einzelne Buchkapitel zu dokumentieren und in Datenbanken abzuspeichern. Als Basis genügte nicht mehr der eigene Bibliotheksbestand, es ging vielmehr um nationale oder besser weltweite Abdeckung der Fachpublikationen. Die TU hatte damals 7 Fachdokumentationsstellen mit nationaler/internationaler Bedeutung, die in dieser HAbt. zusammengeführt wurden; das IuD-Programm der Bundesregierung von 1974 bekräftigte diese Entwicklung und gab einen zusätzlichen Schub. Die HAbt. entwickelte zusätzlich ein Angebot für Experten-Recherchen in externen Datenbanken, sie förderte das Publikationswesen der Universität durch die Gründung eines Hochschulverlags und kümmerte sich um die Modernisierung der Dissertationsabgaben, der Hochschulbibliographie, der Pflichtabgaben und Schriftentauschs.

Die deutsche Wissenschaftsförderung hat ein Grundsatzproblem: Es ist relativ einfach, für ein neues Modell, für eine gute Idee von Förderinstitutionen wie DFG, Bundesministerien, Stiftungen Gelder zu bekommen. Es ist aber deutlich schwerer, daraus langfristige Kontinuität zu entwickeln (hängt sicherlich mit der föderalen Wissenschaftsstruktur in Deutschland zusammen, aber nicht nur). Dies wurde dann den inhaltlich vorzüglich arbeitenden Dokumentationsstellen überall in Deutschland zum Verhängnis, nur wenige überlebten bis heute. An der TU Berlin konkret verblieb innerhalb weniger Jahre von den ursprünglich 7 nur noch eine, lokal für die TU interessante Literaturdokumentation (die dann nach dem Ausscheiden des Stelleninhabers sang-und klanglos auch eingestellt wurde). Die diversen Sparprogramme sorgten dafür, dass sich die Bibliothekswelt mehr und mehr auf „bibliothekarische Kernaufgaben“ zurückzog (sprich der traditionellen Erwerbung und Katalogisierung) und darüber hinausgehende Angebote gestrichen wurden.

Die erforderliche Neustrukturierung der UB der TU Berlin fand 2004 zeitgleich mit dem Einzug in den Neubau der Zentralbibliothek („Volkswagenhaus“) statt. Die verbliebenen Kompetenzen der HAbt. Dokumentation wie Datenbankrecherchen wurden mit der früheren Stabsstelle EDV-Referat und der ehemaligen Abt. Publikationen zu der neuen HAbt. Elektronische Dienste zusammengelegt. Gegliedert wurde sie in 3 Abteilungen, die 2010 nochmals umbenannt wurden:

  • 3.1 Für Hard- und allgemeine Softwareausstattung: Technische Systemadministration, heute IT-Dienste
  • 3.2 Für Bibliothekssoftware, hauptsächlich Aleph: Bibliothekarische Systemadministration, heute: Anwendungsbetreuung
  • 3.3 Für Webredaktion, Datenbankenrecherchen, Schriftenserver für elektronischer Publikationen, sowie teilelektronische Bereiche wie Dissertationsstelle und Hochschulschriftentausch: Elektronische Dienstleistungen, seit 2010 umbenannt in Digitale Angebote.

Mit dieser neuen Bezeichnung haben wir einen eleganten Übergang zum Thema dieses Aufsatzes geschafft: am aktuellen Aufgabenspektrum der Abt. Digitale Angebote soll differenziert dargelegt werden, inwieweit digital und innovativ miteinander korrespondieren.


Einzelne Bereiche

Dissertationsstelle

Als eine traditionelle Aufgabe einer Universitätsbibliothek ist eine Dissertationsstelle eher unverdächtig, ein Hort für Innovationen zu sein. Vielleicht ist es eine kleine Ironie des Schicksals, aber hier hat die allgemeine Digitalisierung kräftig für Veränderungen gesorgt:

  • Die Autoren sind durch Textverarbeitung, Grafikprogramme, Design- und Satzsoftware heute in der Lage, vom Inhalt bis zum Druck alle Arbeitsschritte selbst vorzunehmen.
  • Für Verbreitung einer Publikation genügt das Internet – prinzipiell jedenfalls.

Die Aufgabe der Dissertationsstelle war nun, diese Entwicklung zu antizipieren, entsprechende Werkzeuge anzubieten und den rechtlichen Rahmen zu schaffen. Ohne die langjährig erworbene dokumentarische Kompetenz wäre dies nicht so reibungslos gelungen. Durch kontinuierliche Überzeugungsarbeit der Fakultäten wurden 1999 und 2000 fast alle Promotionsordnungen der TU dahingehend erweitert, die Abgabe digitaler Dissertationen als Alternative zu den Eigen- oder Verlagsdrucken zuzulassen.

Die Vorteile für die Autoren sind klar:

  • Statt 120, 80 oder 40 Exemplare genügen 3 gedruckte, plus eine CD; das erspart den Promovenden viele Euros.
  • Die „Sichtbarkeit“ einer Volltext-Publikation im Web ist zig mal höher als die einer nur gedruckten.
  • Schon kurz nach der wissenschaftlichen Aussprache (Spitze: 2 Tage, Regel: 4–8 Wochen) ist die Publikationspflicht erfüllt, die Promotionsurkunde kann ausgehändigt werden, der Titel darf geführt werden. Davor waren es durchschnittlich 6–8 Monate.

Aber auch die Vorteile aus volkswirtschaftlicher Sicht überzeugen:

  • Der Platzbedarf für die Lagerung der abgegeben Exemplare bei den Bibliotheken verringert sich deutlich
  • Das nach 4 Jahren erlaubte (und häufig aus Platzgründen auch wirklich notwendige) Makulieren hunderter Druckexemplare, die nicht getauscht oder angefordert wurden, entfällt.
  • Das Verschicken an andere UBs wird überflüssig, alle Interessenten haben weltweit direkt Zugriff auf den Volltext.
  • Open Access wird praktiziert.

Fazit: Digitale Dissertationen sind eine tatsächliche Innovation. Man kann es sogar quantifizieren: von den ca. 500 Dissertationen pro Jahr an der TU Berlin werden – seit 4 Jahren relativ gleichbleibend – 65 bis 70% elektronisch abgegeben. Etwa 10% bleiben bei traditionellen Abgabeformen (warum auch immer), 20% glauben, durch „richtige“ Verlagspublikationen ihre Karriere zu fördern (was in manchen Fachgebieten tatsächlich so ist) und 5% werden auf Grund herausragender Zeitschriftenpublikationen promoviert (sogenannte kumulierte Dissertationen, die meist auch digital erfolgen, aber durch Verlagsrestriktionen nicht ohne weiteres auf dem TU-Server angeboten werden dürfen).

Digitales Repositorium

Ein ganz wichtiges Element der beschriebenen Innovation bei den Dissertationen war, dass die UB zuverlässige Hard- und Software zur Verfügung stellen konnte. Es war der Beginn des elektronischen Archivservers, zunächst gemeinsam mit dem universitären Rechenzentrum ein eher „selbstgestrickter“ edocs-Server, dann ab 2005 beim Kooperativen Bibliotheksverbund Berlin-Brandenburg (KOBV), dem regionalen Dienstleister, mit dem Einsatz von Opus.

Denn nur im Web zu sein genügt nicht, zur Angebotsqualität gehören:

  • Ständige Erreichbarkeit des Servers (24/7)
  • Langzeitsicherung
  • Persistente URLs: genutzt werden seit 2005 URNs
  • OAI-Schnittstelle für die automatisierte Weitergabe an die Nationalbibliothek und fachliche Repositorien
  • Metadaten entsprechend internationaler Standards (DDC, DC)
  • Nachweisbare Unversehrtheit der Dateien (Hashwerte)
  • Geeignete Suchoberflächen

Als Beleg dafür, dass das Bemühen der UB der TU, den aktuellen Erfordernissen qualifiziert nachzukommen, erfolgreich ist, kann das jüngst verliehene „DINI-Zertifikat 2007 für Dokumenten- und Publikationsservices“ gesehen werden.

Inzwischen wird das Digitale Repositorium für viele andere Publikationsformen genutzt wie Zeitschriften, Vorlesungsverzeichnisse, Forschungsreports, Diskussionspapiere; es entwickelt sich zum Open Access-Fenster der TU Berlin. Allerdings ist noch viel Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit innerhalb der eigenen Universität erforderlich; worauf wir aber stolz sind: die Handwerkzeuge für ein Angebot auf dem Stand der Technik wurden geschaffen, die Hardware steht zur Verfügung, die Arbeitsabläufe werden ständig verschlankt und an die technische Weiterentwicklung angepasst.

Fazit: Die Öffnung des Digitalen als gleichberechtigte Publikationsform hat für umfassende Innovationen gesorgt, und die Entwicklung geht quantitaiv und qualitativ munter weiter.

Universitätsverlag der TU Berlin

Eine eigene Sonderabteilung der UB ist der Universitätsverlag. Er ist aber personell eng verflochten mit der Abt. Digitale Angebote (gleiche Leitung, Tätigkeiten in beiden Bereichen etc.) und vor allem technisch und strukturell so stark verbunden, dass er hier mit zu erwähnen ist.

Gegründet 1969 als Abt. Publikationen wurde er 2004 umbenannt in Universitätsverlag der TU Berlin, um auch sprachlich das geänderte Selbstverständnis und erweiterte Aufgabenspektrum zum Ausdruck zu bringen. Über viel Jahre wurden zwischen 20 und 40 neue Produktionen herausgegeben, je nach Geldlage der Institute und Anzahl der Drittmittelaufträge. Seit 3 Jahren ist ein rasanter Anstieg der digitalen Verlagspublikationen zu beobachten

Hintergründe:

  • Auch digitale Bücher erhalten eine ISBN (das ist immer noch ein begehrtes Attribut, obwohl es genau genommen kein Qualitätskriterium für eine Veröffentlichung ist, man kann sie sich leicht besorgen).
  • Der Druck nach weltweiter Sichtbarkeit zwingt zum Open Access, zumindest aber zum digitalen Angebot einer Publikation.
  • Der Kostendruck zwingt zum Digitalen: Schreiben und Layouten „kosten“ nichts (machen ja die Autoren), Lektorat oder Korrektorat übernehmen die Herausgeber – oder es entfällt (wie es auch bei vielen kommerziellen Verlagen schon mehr oder weniger der Fall ist), und Drucken kann jeder selbst, auch wenn dann nur lose Blätter herauskommen.

Dieser letztere unschöne Begleitumstand erklärt den Trend zu hybriden Publikationen, der seit kurzem zu beobachten ist: man stellt die Werke frei ins Web und bietet sie dennoch auch gedruckt an. Durch das Angebot der Volltexte im Internet werden viel mehr Interessenten weltweit darauf aufmerksam, einige kaufen dann zusätzlich die Print-Versionen, um sie als dauerhafte und ordentlich gebundene Handexemplare oder in Bibliotheken aufstellen zu können. Obwohl die Inhalte frei Im Web stehen, gelingt es deswegen in den meisten Fällen, die Druckkosten durch Verkäufe wieder einzuspielen.

Hochschulschriftentausch

Für diesen Arbeitsbereich gilt eine negative Zielrichtung: Man hofft, sich durch die Digitale Welt überflüssig zu machen. Denn der Schriftentausch ist arbeitsintensiv, kostet viel Porti, Verpackungsmaterial und Personal, bringt aber kaum „Renommee“. Die getauschten Publikationen haben für eine Bestandspflege sinkende Bedeutung, auch deswegen wirkt dieser Bereich wie eine graue Maus in der rosigen Welt der Abt. „Digitale Angebote“.

Anders ausgedrückt: nachdem die Masse der Dissertationen für den Schriftentausch und die Pflichtabgabe durch die digitale Form weggefallen sind, ist es das interne Ziel, für den – auch langfristig unvermeidlichen – Rest an gedruckten Werken einfache und ökonomische Arbeitsabläufe zu entwickeln. Dazu werden natürlich Adressen-Programme und andere digitalen Hilfen genutzt, es wäre aber vermessen, dies als Innovation im Sinne des Themas zu bezeichnen.

Fazit: Digital ist manchmal nur Werkzeug für Umgestaltung, ohne innovative Begleitmusik.

Datenbankenrecherchen und Informationsvermittlung

Dies ist nun ein Angebot, das von Anfang an digital war und weiter ist, das sich parallel zur Entwicklung des Web verändert hat und wie ein Geigerzähler auf alle Neuerungen sofort reagiert und je nach Stärke entsprechend ausschlägt.

Die oben genannten früheren Dokumentationsstellen haben nicht nur eigene Datenbanken aufgebaut, betreut und perfektioniert, sie haben von Anfang an auch fremden Angebote weltweit genutzt und für die Kunden/innen Recherchen durchgeführt. Die dadurch erworbene Kompetenz bei Auswahl geeigneter Datenbanken, Retrieval auf Expertenniveau und die Fähigkeit, die vielfältigen Neuerungen im Informationsmarkt nicht nur zu verstehen, sondern sie sofort zugunsten der eigenen Institution anzuwenden, werden in Schulungen und individuellen Beratungen soweit wie möglich weiter gegeben.

Das Grundproblem ist allerdings: es ist ein personalisierter Service. Nach dem Wegfall der Dokumentationsstellen ist niemand mehr eingestellt worden, es gibt keinen Nachwuchs; mit dem Erreichen des Ruhestands der wenigen verbliebenen Fachleute ist die Kompetenz dann weg. Idealerweise könnten die bibliothekarisch ausgebildeten Fachreferenten/innen diese Aufgabe übernehmen; die Realität zeigt aber, dass zum einen die für eine unnabdingbare permanente Weiterbildung erforderliche Zeit nicht zur Verfügung steht, zum anderen dass für komplizierte Suchen wie z.B. Patentrecherchen notwendige Grundkenntnisse fehlen.

Ein Weg könnte sein, sich externe Expertise „einzukaufen“, also punktuelle Beratung, Kurse, Auftragsarbeiten. Aber selbst dafür braucht man intern Fachleute, die als Ansprechpersonen und Betreuer zur Verfügung stehen.

Man könnte natürlich auch sagen: wir haben doch Google, da kann jeder sein erforderliches Wissen rausholen – aber das kann nicht im Ernst die Antwort einer Universitätsbibliothek sein, wissend, dass das Deep Web zigmal mehr und besseres zu bieten hat als die Publikums- und Generalsuchmaschinen.

Fazit: Digital bietet viel, verlangt aber auch viel: qualifiziertes Personal, Zeit und Geld für teure Datenbanken. Hier hängt Innovation so deutlich wie nirgendwo anders von den zur Verfügung gestellten Ressourcen ab, nicht nur von den eigenen kreativen Fähigkeiten im Umgang mit seinem Haushalt und dem persönlichen Engagement.


Resümee

Ist Digital also tatsächlich ein „Maßstab“, der zur Beschreibung der innovativen Kraft im Bibliotheksalltag genommen werden kann?

In der hier vorgelegten Betrachtung kann man das bejahen, zeigt es sich doch, dass im Mikrokosmos einer Abteilung innovative Entwicklungen immer eng mit „digital“ zu tun haben.

Das darf aber nicht so verkürzt werden, dass der Übergang auf digitale Angebote an sich schon ein Fortschritt ist. Es kommt entscheidend darauf an, wie man diese Methode einsetzt, mit welchen Werkzeugen man arbeitet, wie man den Arbeitsablauf organisiert, wie man die Mitarbeiter/innen dafür qualifiziert und – an aller oberster Stelle – ob man seinen Kunden/innen dadurch tatsächliche, nachvollziehbare Vorteile verschafft.